Hoje em dia, ao ouvirmos falar sobre os novos perfis das lideranças. Seja em congressos de Recursos Humanos ou numa simples conversa coloquial, é comum as expressões coaching, counseling e mentoring estarem sempre presentes. Não podemos negar que coaching lidera esse ranking. Apesar disso, podemos perceber nas reuniões com clientes ou mesmo em colóquios e acções de formação, a necessidade constante de esclarecer as diferenças essenciais entre essas três práticas de liderança.

Sabemos que cada vez mais as empresas esperam do seu corpo de executivos a excelência na competência da liderança e que sejam capazes de desenvolver equipas de alta performance. Ao contrário disso, a realidade mostra-nos que cresce o número de indivíduos que, ao desligarem-se das empresas, o fazem para se “verem livres” do modelo de gestão das suas lideranças. Falta de direccionamento, de orientação, de feedback constante, de uma gestão participativa, de estímulos positivos, de oportunidades desafiadoras, de confiança na liderança são algumas das principais queixas dos colaboradores. As pressões sobre líderes e colaboradores são cada vez mais intensas. A necessidade de maior produtividade e melhores resultados são vitais. O que fazer para garantir que esse relacionamento seja eficaz e atinja os objectivos de todos: pessoas e organização?

O objectivo do presente artigo é esclarecer as diferenças dessas três práticas, para que líderes e colaboradores, conhecendo melhor os seus papéis, consigam juntos alavancar os seus desempenhos proporcionando a mudança tão almejada nessa parceria.

Coaching, counseling e mentoring envolvem uma relação de parceria de forma a garantir o desenvolvimento dos indivíduos para apresentarem melhores resultados e projectarem as suas carreiras. Como nos diz Chiavenato, “o coaching e o mentoring surgem como padrões de relacionamento capazes de reduzir ou eliminar essa perda de sentido no comportamento organizacional, grupal e individual e aponta os caminhos do futuro e das linhas orientadoras que levam ao sucesso”.

A prática do coaching objectiva o desenvolvimento das competências comportamentais e funcionais do indivíduo necessárias para o bom desempenho das suas atribuições, potencializando o seu desempenho, aumentando a sua produtividade e gerando melhores resultados. Envolve directamente acções de desenvolvimento, como: formação presencial, à distância, “on the job“, feedback, autodesenvolvimento etc.

O mais importante é compreender que quando a performance do indivíduo está comprometida pela deficiência nalguma competência essencial para um desempenho eficaz, a prática adequada é a do coaching.

O counseling (ou aconselhamento) é uma prática que deve ser utilizada quando o comportamento ou a performance do indivíduo sofre uma mudança repentina para pior. Geralmente, essas mudanças ocorrem por motivos variados: desmotivação, problemas com a liderança, atribuições pouco ou nada desafiadoras, problemas pessoais, transição imposta para outros projectos ou áreas sem o interesse do indivíduo etc. A ferramenta mais apropriada para o counseling é o feedback. Inicialmente, torna-se necessário que o líder converse com o colaboradores para apresentar a sua percepção, a partir dos factos observados que demonstram a mudança no comportamento ou performance. Nesse feedback, deve identificar, junto do colaborador, os motivos causadores de tal mudança. São indicados uma negociação e uma conclusão da mesma, de um acordo entre as partes definindo acções para o retorno ao bom desempenho.

O mentoring ainda é a prática menos utilizada pelas lideres nas organizações. Envolve uma mudança de cultura e disponibilidade dos altos executivos para assumirem o papel de mentores. O mentor não é necessariamente o líder imediato do indivíduo, mas um gestor experiente na organização que seja referencial no desenvolvimento de sucessores. O foco do mentoring não é tão somente o desenvolvimento de competências para o bom exercício das suas funções, ele visa o desenvolvimento da carreira e sucessão. Infelizmente, o fantasma da competição dificulta o encontro de líderes desenvolvendo pessoas para futuros sucessores, tornando o mentoring ainda raro nas empresas.

Para alcançarmos os resultados esperados a partir dessas práticas, o importante é o compromisso dos gestores com o seu papel de líderes educadores, realmente interessados pelo desenvolvimento das competências das pessoas e das suas equipas. Cabe ao interessado a responsabilidade pelo seu desenvolvimento. Qualquer acção de desenvolvimento para ser eficaz, depende do “querer mudar, crescer e vencer” do indivíduo. É uma questão de atitude e, fundamentalmente, uma relação de parceria.

Actualmente o mercado internacionalizado impõe às organizações a necessidade de adoptar modelos de gestão centrados na competência dos seus profissionais. Mesmo perante sistemas informatizados cada dia mais sofisticados, o ser humano continua a ser o portador e produtor de conhecimentos. Os colaboradores não podem mais ficar restritos a cumprir procedimentos preestabelecidos, mas igualmente serem capazes de saber agir com pertinência perante situações que exijam competência. Colocando praticidade na definição de competência pode-se dizer que é a capacidade das pessoas em resolver os problemas profissionais num determinado contexto, em realizar as actividades e o trabalho que lhes foi designado.

Envolve, ainda, a capacidade de conviver com as diferenças interpessoais, culturais, credos, raça… sem que essas diferenças interfiram no trabalho profissional. É a capacidade de memorizar, calcular, criar, inovar, ter iniciativa, perseverança. Tem tudo a ver com os conceitos que uma pessoa possui sobre si mesma e que se reflectem nas atitudes, valores, emoções, acções e reacções que ela expressa diante de uma situação. É a combinação de qualificações (conhecimentos teóricos + conhecimentos práticos + comportamentos) para produzir um resultado, para reagir a um acontecimento inesperado, dentro de um contexto organizacional, com capacidade e iniciativa de construir uma nova aprendizagem ou apresentar soluções realizáveis. Na organização, as competências reportam-se aos conhecimentos fundamentais disponíveis, todos os activos materiais e imateriais.

O ser humano constitui-se numa particularidade, uma vez que os investimentos feitos e assimilados podem torná-lo fonte de potencial vantagem perante a concorrência. A gestão de pessoas, portanto, torna-se um dos aspectos mais importantes da organização e deve ser feita pela integração dos conhecimentos adquiridos pelo indivíduo e pelas suas qualidades individuais, desenvolvidas desde as suas formações familiares, sociais, valores, experiências, esforço pessoal, objectivos e metas de vida. Pelo lado profissional, através dos objectivos que a empresa pretende alcançar e pelas políticas de pessoal adoptadas pela empresa. Gerir as competências humanas deveria ser encarada pela organização como um dos objectivos estratégicos, a fim de assegurar a competitividade no mercado. Apesar deste não ser ainda um pensamento unânime nas empresas, já se observa uma certa reflexão que pode redundar em realidade. Vista como essencial em qualquer organização, a competência pode ser analisada segundo quatro critérios:

·       os procedimentos intelectuais (estratégias de resolução de problemas desenvolvidas durante os estudos e o trabalho);

·       os conhecimentos adquiridos tanto teóricos como técnicos, as relações de tempo e de espaço (a capacidade de tratar um número de dados informacionais e ampliar o campo de análise antecipada dos problemas);

·       as relações interpessoais.

Quando todos aqueles que trabalham com pessoas, e não somente os que trabalham nos RH, despertarem para a valorização dos cérebros humanos, então a competência tornar-se-á mais acirrada. Enquanto isto não acontece, que tal os empresários passarem a olhar os empregados numa perspectiva de investimento e não somente como um custo? Devem investir, pelo menos, em três aspectos:

1.     Competência individual - o querer agir: esse é um investimento deve ser feito em todos os níveis organizacionais, munindo as pessoas de informações para que elas se disponham a participar das decisões importantes da empresa.

2.   Competência colectiva - o saber agir: constituída do conjunto organizado das competências individuais, numa espécie de equipa multidisciplinar, multifacetada, em perfeito entrosamento relacional com o ambiente e com as pessoas que o compõe, todos com o mesmo objectivo: a sobrevivência organizacional. Esse “perfeito” entrosamento não significa ausência de conflitos, mas a capacidade de enfrentá-los e minimizá-los da melhor forma em prol de um objectivo comum.

3.     Competência organizacional - o poder agir: construída a partir da história da empresa, cultura, sistema de valores, combinação de saberes individuais e colectivos, métodos de aquisição, gestão e desenvolvimento  pessoal, tecnologias e métodos de produção transmitidos de maneira formal e informal, sistemas gestão, activos materiais e financeiros, alcançando um desempenho seguro e económico, transformada em empowerment.

Gerir competências é uma construção feita por toda a organização, a partir da conscientização de todos da real importância das pessoas e das suas inteligências colocadas ao serviço da empresa. Não se disponibiliza através de consultores! É uma mudança na estratégia global e na estrutura organizacional, na definição de alvos e objectivos e na metodologia de acção para o alcance dos resultados e vai exigir dos gestores um novo posicionamento com relação às pessoas.