“Substituir um colaborador custa, actualmente, entre 50 a 200% do respectivo salário anual.

Isto sem contar com o valor atribuível à perda do capital intelectual que também daí resulta.”

David Sturn – The Loyalty Institute

Apresenta-se uma breve fundamentação e enquadramento teórico do processo de Descrição e Análise de Funções.

A descrição de funções teve origem na corrente de ideias conhecida no princípio do século XX sob a designação de “organização científica do trabalho” e de que Taylor e Gilbreth foram os representantes mais destacados, a eles se devendo a introdução dos métodos analíticos na gestão das empresas.

A avaliação de funções é uma técnica que pretende definir o valor relativo do trabalho, ou seja, não pretende avaliar o valor absoluto dos postos de trabalho mas somente avaliar a importância relativa de um posto em relação a outro. Trata-se por conseguinte, de descobrir um método sistemático de estabelecer no seio de uma empresa, uma ou mais hierarquias de importância dos postos de trabalho existentes, que servirão posteriormente de base para uma determinação precisa dos valores das remunerações. A filosofia em que se inspira esta técnica assenta nos princípios fundamentais da lógica e da equidade. Esta técnica é sustentada pela hipótese de que as tarefas que cada posto de trabalho comporta são definidas, ou susceptíveis de ser definidas, independentemente da pessoa que o ocupa.

Um sistema de análise e qualificação de funções não deverá ser nunca considerado um instrumento estático, uma vez que as organizações evoluem ao longo do tempo, quer por força de inovações tecnológicas, quer por alterações de mercado ou simplesmente por mudanças de orientação na gestão de pessoal. É necessário que a hierarquia dos postos de trabalho e dos salários se adapte a um ambiente em constante mudança.

A DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES (DAF)

A análise de funções envolve duas dimensões: a primeira refere-se a elementos como responsabilidade, os deveres, a natureza e o nível de decisão, que são requeridos ao indivíduo; a segunda dimensão refere-se à contribuição individual, ou seja, à quantidade de talento, capacidades, conhecimento, experiência e esforço colocados no desenvolvimento das funções.

A este propósito, alguns autores referem a necessidade de distinguir entre análise e a descrição de funções. A primeira (“Job analysis”) pode ser entendida como o processo pelo qual as funções são decompostas nos seus elementos constituintes (entendendo-se elementos como a unidade mais pequena em que se pode dividir uma tarefa, sem analisar movimentos, acções ou os processos mentais envolvidos), com o propósito de compilar, analisar e sintetizar, de uma forma sistemática a informação relativa a esses elementos. Os elementos podem ser tarefas ou elementos, assim como, responsabilidades e deveres. Existem várias formas de conduzir uma análise de funções, de entre as quais se destacam as entrevistas e os questionários.

Por sua vez a descrição de funções (“Job description”) refere-se a um documento que contém a informação recolhida pela análise de funções, de uma forma prática e facilmente perceptível. Para além da informação relativa às tarefas e aos elementos, e às responsabilidades e deveres, a descrição de funções pode conter informações relativas às condições de trabalho, instrumentos e materiais utilizados, ferramentas, máquinas, etc..

Normalmente, junto com a descrição de funções aparece também um documento que contém as especificações da função e que lista as qualificações ou qualidades pessoais requeridas para aquela função. No entanto, as especificações da função não são parte integrante da descrição de funções.

Não existe uma posição unânime relativamente ao valor de uma descrição de funções. Há quem considere que a descrição de funções só serve para impedir os trabalhadores de fazerem determinadas coisas. Alguns trabalhadores consideram-na desnecessária, porque acreditam que sabem exactamente o que têm que fazer. Quanto aos directores, também a consideram desnecessária, porque sempre que precisam de uma descrição de funções ela está incompleta ou obsoleta. No entanto, a maioria das críticas centra-se na maneira como ela é utilizada e não no porquê da sua existência.

Assim a descrição de funções deverá ser vista como um instrumento de gestão que é utilizado para atingir determinados objectivos e só terá valor para atingir esses objectivos. Daí a importância colocada na definição dos objectivos, que deverão ser clarificados e definidos deste o princípio para evitar utilizações irracionais ou ineficazes.

Paralelamente, deverá também ficar definida a natureza da informação a recolher (uma vez que depende directamente do tipo de objectivos a atingir), ao método para a recolher e as pessoas que a irão recolher.

Estas informações deverão conter as tarefas a concretizar ou o comportamento esperado do trabalhador, as máquinas ou instrumentos utilizados, os objectivos do trabalho, o contexto no qual o trabalho é efectuado e as qualificações requeridas. Tais informações dependem, no entanto, do objectivo e do tipo de função que está a ser descrita, uma vez que, os quadros e as funções de gestão tendem a ser descritas em termos de responsabilidades e deveres (neste caso, se tivéssemos que descrever funções administrativas (staff) ou de produção, em termos de responsabilidades e deveres, dar-lhes-íamos uma maior autonomia).

A descrição de funções pode ser descrita quer em termos de tarefas, quer em termos de comportamentos. Contudo. Utilizam-se mais frequentemente as descrições orientadas para a tarefa, devido à grande variedade de comportamentos que um indivíduo efectivamente tem no desempenho de uma função. No entanto, para que se satisfaçam virtualmente todos os potenciais objectivos de uma descrição de funções, dever-se-á fazer um esforço para especificar os tipos de comportamentos requeridos.

Para determinar critérios de selecção relevantes e os meios para os medir, deveremos em primeiro lugar determinar critérios de sucesso e eficiência. Isto significa, identificar os comportamentos que o sujeito deve adoptar, para uma boa “performance”

Existem três fontes de informação principais relativas às funções: a pessoa que a exerce, o seu superior hierárquico imediato e/ou um analista. O tipo de fonte a utilizar depende da natureza da função, do tipo de informação requerida, do tempo e dinheiro disponível, do método para compilar a informação e do objectivo ou objectivos a alcançar.

COMUNICAÇÃO DO PROGRAMA E RECOLHA DE INFORMAÇÃO

O sucesso de um projecto de descrição e avaliação de funções depende da qualidade e forma como este é comunicado. Quando o projecto é comunicado unicamente por memorando, torna-se difícil para ao trabalhadores obterem respostas para as suas questões e preocupações. Nestas circunstâncias, é provável que comeces a circular rumores negativos relativamente o programa, diminuindo as suas probabilidades de sucesso.

Não existe nenhuma fórmula específica para se comunicar um programa de análise e descrição de funções. No entanto, deve ter-se em consideração diversos factores, tais como: o estilo de comunicação interna que prevalece na organização; se existem ou não representantes dos respectivos sindicatos; as diferentes categorias profissionais que irão ser analisadas; o tipo de procedimento adaptado para recolher informação; se se utilizam ou não analistas externos, etc..

Uma boa comunicação de um projecto de descrição e análise de funções obedece a determinadas características:

1.      A informação relativa ao projecto deve responder ao “Porquê ?” (objectivos), “O quê ?” (tipo de informação), e “Como ?” (fases do processo). Sempre que a descrição seja utilizada para avaliar funções, deve ficar claro que a avaliação se centrará na função e não em quem a desempenha;

2.      A administração deve demonstrar um apoio total e incondicional ao projecto;

3.      Se as funções a ser descritas são executadas por trabalhadores sindicalizados, o respectivo sindicato deve ser informado do programa, antes de se disseminar a informação;

4.      Os encarregados e chefes de equipa devem ser informados sobre a implementação do projecto, antes dos seus colaboradores;

5.      Aos trabalhadores que irão descrever as suas funções, deve ser dada a oportunidade de esclarecer todas as dúvidas que um programa deste tipo coloca;

6.      Se se utilizarem entrevistas e/ou observação, para recolher informação, o analista – especialmente se for externo à empresa – deve ser apresentado aos encarregados e aos trabalhadores directamente envolvidos na projecto.

A informação relativa aos conteúdos é normalmente recolhida através das conhecidas técnicas tradicionais ou convencionais: observação, questionários e entrevistas. Recentemente, os analistas têm desenvolvido outros métodos para a análise de funções, denominadas técnicas estruturais, das quais, as análises funcionais e os questionários estruturados são as mais utilizadas.

As descrições de funções devem “compreender necessariamente o enquadramento do posto de trabalho na estrutura da empresa, isto é, a sua natureza, o âmbito das suas actividades, a sus dependência hierárquica, os meios de que dispõe e a necessidade de recurso a serviços de terceiros ou a prestação de serviços a outros; o “grau de participação” do posto de trabalho na obtenção de resultados da empresa; o grau de “autonomia de decisões” de que dispõe o titular, ou seja, as suas responsabilidades quanto à prossecução dos objectivos; os dispositivos de “regulação das actividades” que permitam resolver atempadamente as deficiências de execução e rectificar a acção com vista aos objectivos fixados.

Pode-se afirmar que as descrições de funções contribuem para garantia a autoridade, incentivar a iniciativa e favorecer a coordenação, permitindo gerir melhor os quadros, e contribuem para a solução de problemas de organização.

As descrições de funções contribuem para “garantia a autoridade” porque a generalidade das pessoas está mais disposta a cumprir as directrizes quando aceitou com conhecimento de causa as responsabilidades das suas funções, conhece de antemão os resultados que se esperam de si e as condições em que serão aplicados os critérios de chefia e não ignora as funções nem as obrigações dos dirigentes.

As descrições de funções “incentivam a iniciativa”, o que contraria a ideia de que campos de acção pouco definidos estimulam os indivíduos mais dinâmicos e empreendedores. Esta ideia consiste, na verdade, em deixar que o acaso intervenha na repartição de atribuições, na programação das actividades e na obtenção de resultados.

As descrições de funções “favorecem a coordenação”, tão necessária com a multiplicação dos especialistas e a existência crescente de equipas díspares compostas de elementos  com linguagem e mentalidades heterogéneas. A coordenação é, sem dúvida, facilitada quando cada um actua espontaneamente e conhece os objectivos e as atribuições dos colegas. Por outro lado, a elaboração das descrições de funções permite encontrar soluções através de processos flexíveis e adaptados.

 
            Finalmente, as descrições de funções constituem, durante a sua elaboração, um valioso instrumento para, com bases sólidas, solucionar problemas de organização geral da empresa, para diagnosticar e solucionar os problemas de estrutura, de atribuições ou de comunicação que se podem colocar.

ESCRITA DAS DESCRIÇÕES DE FUNÇÃO

Com base nas notas recolhidas durante a observação, nos questionários preenchidos pelos trabalhadores ou superiores hierárquicos, nas notas retiradas das entrevistas ou em qualquer informação existente, o analista pode posteriormente descrever a função.

A descrição de funções, para além de poder conter as especificações da função, divide-se normalmente em quatro partes: a) Informação Geral; b) Missão da Função; c) Descrição das Tarefas, Deveres e Responsabilidades e d) Informação Adicional (esta última parte, que nem sempre aparece, é facultativa).

A primeira parte de uma descrição de funções contém informações relativas à localização do posto de trabalho na organização. Assim, deverá por exemplo conter informações relativas a:

NOME DA FUNÇÃO: Refere-se ao nome da função que está a ser descrita. O nome de uma função deve ser cuidadosamente atribuído, uma vez que este confere um determinado status e pode implicar diferentes responsabilidades e consequentemente diferente salário.

DEPARTAMENTO OU DIVISÃO: Identifica o departamento ou divisão ao qual a função pertence e fornece algumas indicações sobre a natureza do trabalho.

LOCAL DE TRABALHO: Contém a especificação geográfica do local de trabalho.

NOME DA FUNÇÃO DO SUPERIOR HIERÁRQUICO IMEDIATO: Com vista a estabelecer quais as relações de autoridade, inclui-se normalmente o nema da função do superior hierárquico ao qual o trabalhador reporta directamente. Da mesma forma se inclui o número de subordinados, nome e posição das respectivas funções.

CÓDIGO DA FUNÇÃO: Para simplificar a gestão de programas relacionados com as funções, algumas organizações desenvolvem um sistema de códigos de função próprios, enquanto que outras utilizam os códigos standard da sua área de negócio ou indústria. Este código deve aparecer na descrição de funções.

DATA: Dado que o conteúdo das funções pode sofrer alterações e necessitar de ser alterado, datar uma descrição de funções ajuda a mantê-la actualizada, assim como, pode indicar a necessidade de uma revisão.

Após a informação relativa à localização da função na organização, a descrição de funções, normalmente inclui uma secção intitulada “Sumário da Função” ou “Missão da Função”, que explicita de uma forma muito geral o “porquê” da existência daquela função.

Em 1956, a “European Productivity Agency”, definiu as seguintes linhas de orientação para utilizar nas descrições de função, a saber:

1.      Utilizar um estilo de narrativa directo e conciso.

2.      Começar as frases com verbos de acção, no presente do indicativo e na terceira pessoa do singular.

3.      Utilizar termos precisos (devem especificar-se as quantidades, pesos, medidas e frequências, evitando no entanto, o excesso de detalhes).

4.      Cada frase deve conter uma afirmação explícita. Tudo o que for implícito deve tornar-se óbvio para o leitor.

5.      Não descrever os elementos observados, de forma separada. Devem indicar-se as relações existentes entre eles, por forma a passar uma ideia concreta da função.

G L O S S Á R I O

Técnica que permite determinar o conteúdo de uma função e as exigências de realização (conhecimentos, responsabilidade, condições e esforços), bem como o seu registo, segundo uma metodologia uniforme.

Conjunto de tarefas integradas em postos de trabalho inseridos em unidades de trabalho diferenciadas, com características semelhantes quanto a aptidões, exigências e responsabilidades inerentes à concretização das referidas tarefas, ainda que variem os meios e algumas condições gerais, ambientais ou de organização.

Conjunto de tarefas destinadas à concretização de um objectivo laboral pré-determinado, com aptidões, exigências e responsabilidades específicas e inseridas numa dada unidade organizativa da empresa.

Componentes de um posto de trabalho ou funções caracterizadas por um conjunto de operações integradas e sequenciais, envolvendo esforço físico ou mental, aplicado à concretização de objectivos específicos.

Parcelas de trabalho determináveis e faseadas, em que se decompõe o conteúdo do posto de trabalho ou função.

Documento escrito, que descreve detalhada e organizadamente as tarefas inerentes a uma determinada função, bem como as suas exigências em termos de conhecimentos, experiência, responsabilidades, condições e esforços de trabalho.

Designação contratual identificadora de uma ou várias funções a que corresponde um determinado nível de remuneração e que pressupõe, normalmente, exigências próprias.

Conjunto de profissões, cujo agrupamento se baseia em critérios de afinidade da natureza do trabalho, do tipo de actividade funcional ou factores de qualificação.

Conjunto de actividades conducentes à determinação de linhas de progresso profissional das pessoas, de modo a conseguir, a médio e a longo prazo, o aproveitamento das capacidades potenciais das mesmas.

Tendo em conta a diversidade de funções com que os potenciais empregados abordam as empresas de Trabalho Temporário e ainda o facto da maioria das empresas se encontrarem certificadas segundo a norma ISO 9001/2000, e sendo que esta, obriga à descrição das funções, pelo menos a nível departamental, é fundamental que as empresas de TT passem a descrever as funções pelo menos sumárias dos candidatos, de modo a melhor poderem sugerir aos seus clientes colaboradores com experiência adequada aos perfis desenvolvidos nas descrições de funções do negocio em apreço. Esta é uma mais valia que uma empresa de TT pode ter relativamente às suas concorrentes.

1. Introdução

Neste texto será referenciada a forma como têm sido conceptualizadas as organizações desde o início do século, analisando genericamente a contribuição dos autores que mais se destacaram a tentar formalizar o estudo das organizações.

Não há por isso a preocupação de analisar exaustivamente das posições dos vários autores, mas antes se pretendeu agrupar por grandes linhas de pensamento o que tem sido essa evolução.

Teorias Clássicas

Teorias Comportamentalista

Teorias Pragmáticas

2. Teorias Clássicas

Todos os trabalhos realizados ( Taylor, Fayol e Max Weber) pretendem descobrir as regras ideais porque se deverão reger as organizações. O trabalho científico desenvolvido era orientado no sentido de revelar essas regras que servirão como normas absolutas a aplicar pelos gestores. Qualquer destas abordagens tentou desenvolver um modelo explicativo do funcionamento das organizações, assentando a sua conceptualização num sistema fechado isolado do meio exterior e centralizado na tecnologia operativa. A lógica dominante é a procura da máxima eficiência através da optimização do sistema produtivo interno. A perspectiva é estritamente de produção, sendo ignorada a actuação da organização nos diversos mercados.

O grande crescimento dos mercados e o pouco desenvolvimento das tecnologias de produção utilizadas levavam a que a questão central, a nível empresarial, fosse ser capaz de produzir.

Sendo a tecnologia o aspecto central e crítico do processo produtivo não surpreende que, a nível da conceptualização do sistema social da organização, estas abordagens tendam a considerar o indivíduo como uma peça do “maquinismo” – o indivíduo é um mero complemento da máquina que só estava presente porque a evolução tecnológica ainda não o tinha conseguido substituir.

Todas as abordagens que se enquadram nas Teorias Clássicas assentam a sua visão da teoria das organizações nos três grandes princípios seguintes:

- Descoberta das regras ideais de funcionamento.

- Organização como sistema fechado, centrado na tecnologia, cujo objectivo único é a procura de eficiência do sistema produtivo.

- O indivíduo deve adaptar-se à máquina, deve complementá-la e contribuir decisivamente para a optimização de sistema produtivo.

2.1 Administração Científica ( Taylor )

Frederick W. Taylor é o pai da Organização Científica do Trabalho e a sua abordagem é a que mais claramente se orienta para o estudo do sistema de produção fabril.

Deve-se a Taylor a apresentação do primeiro livro que, de forma sistematizada e científica, aborda os princípios e a prática de gestão – “ Princípios da Gestão Científica” publicado em 1911.

De acordo com Taylor o principal objectivo das organizações é assegurar ao empregador e a cada empregado a prosperidade máxima.

O conceito fundamental do “taylorismo” é do one and only best way, ou seja, há uma e uma única maneira de melhor executar uma tarefa.

Com base neste conceito Taylor partiu para o método para atingir esse objectivo, que designou por “ estudo de tempos e movimentos”

Com base neste método e, no sentido de identificar uma e única maneira de melhor executar uma tarefa, Taylor propõe que qualquer tarefa, mesmo as de supervisão, sejam o mais simples possíveis.

Este método consiste na desagregação de cada tarefa de um indivíduo nos seus movimentos físicos elementares que eram cronometrados, e de seguida, tendo presente o objecto da tarefa, recompostos de forma a minimizar o tempo de execução.

Cada colaborador teria uma tarefas o menos complexas possível e receberia instruções de alguém altamente especializado, propondo, a nível de supervisão que a tarefa tradicional de um supervisor seja dividida em oito ( disciplina, conservação, abastecimento da linha,...) cada uma delas da competência de um indivíduo altamente especializado - organização funcional do trabalho.

Assim, cada colaborador labora como um autómato fazendo repetidamente tarefas extremamente simples. Taylor apenas se debruça sobre o nível operacional e fabril das organizações, pois para ele a coordenação interna e o relacionamento com o exterior são dispensáveis.

Henry Ford foi o primeiro a adoptar, em grande escala e com sucesso, os princípios organizativos do “taylorismo” ,tendo por fim obter grandes ganhos de eficiência

Em resumo a filosofia de gestão de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-chave:

- Aplicação do método científico para encontrara “ única melhor maneira“ de realizar o trabalho;

- Selecção, de forma científica” dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa;

- Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas;

- Interacção amigável entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma clara separação dos deveres entre uns e outros.

2.2 Escola Anatómico-Descritiva ( Teoria Clássica – Fayol)

Embora com base conceptual idêntica à de Taylor, Henry Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global, sendo os seus princípios que expôs no seu livro” Teoria Geral da Administração” que publicou em 1916, destinados à organização como um todo.

Fayol vai preocupar-se fundamentalmente com a análise da estrutura hierárquica das organizações, pondo acento na linha de comando da qual dependeria todo o bom funcionamento organizacional.

Fayol dividiu as operações empresariais em seis funções fundamentais : comercial, técnica, segurança, contabilidade, financeira e administração.

Fig. 1 – As funções empresariais de Fayol

A Administração ou função administrativa engloba as funções de gestão tal como definidas por Henry Fayol – planear, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Assim Henry fayol tenta assim caracterizar quais as funções de cada responsável hierárquico definindo as funções a desempenhar pelo gestor – prever, organizar, comandar, coordenar e controlar – independentemente do seu nível hierárquico, sendo este, sem dúvida, o seu grande contributo para a teoria das irganizações.

Considerou também crucial a clareza das relações hierárquicas bem expressa na unidade de comando – cada subordinado tem um só chefe e para cada chefe é inequívoco quem são as pessoas que respondem perante ele.

Fayol adopta o conceito de “homem-servo” .

Na prática Fayol definiu um conjunto de regras a que deve obedecer a estrutura interna de qualquer organização assentes num conjunto de 14 princípios gerais de gestão (administração), nomeadamente:

- Divisão do trabalho;

- Autoridade;

- Disciplina;

- Unidade de comando;

- Unidade de Direcção;

- Subordinação do interesse individual ao coectivo;

- Remuneração;

- Centralização;

- Cadeia de Comando;

- Ordem;

- Equidade;

- Estabilidade de Emprego;

- Iniciativa.

2.3 Modelo Burocrático da Organização ( Max Weber)

Ao contrário de Taylor e Fayol, Max Weber não é um gestor profissional, mas sim um académico alemão – sociólogo.

Weber vai aplicar às organizações o seu método de análise que consiste na definição de um tipo ideal de organização. A organização “weberiana”, apelidada de burocracia , é do tipo racionalizada em que existe predeterminação total a todos os níveis.

Uma vez definidos os objectivos e actividades da organização é possível formular um sistema de regras e de papéis a serem desempenhados por todos os membros da organização. O indivíduo tem apenas de seguir comportamentos prefixados, geralmente por escrito. Tudo está definido e todas as situações estão previstas – para todas as perguntas há uma resposta.

Apesar da carga negativa que existe hoje associada à palavra burocracia, a Burocracia de Weber assentava num conjunto de características que são cruciais para a sua sustentabilidade e funcionalidade que ainda hoje estão presentes nas organizações, nomeadamente:

- A avaliação e selecção dos funcionários;

- Remuneração regular dos funcionários

- Carreira Regular dos funcionários;

- Separação da propriedade do cargo;

- Divisão do trabalho;

- Hierarquia da autoridade.

Uma organização assente nos princípios de Weber tem um grande perigo : a passagem das regras de funcionamento a objectivos da organização, sendo os verdadeiros objectivos esquecidos pelos colaboradores, e apresenta ainda várias disfunções como o excesso de formalismo, a resistência a mudanças, a despersonalização do relacionamento, a super-conformidade com rotinas e procedimentos e a grande dificuldade no atendimento a cliente e conflitos com o público.

3. Teorias Comportamentalistas

As abordagens comportamentalistas, e muito particularmente a mais antiga conhecida por “teoria das relações humanas”, surgem nos anos 30 como contraponto às abordagens clássicas.

Todas estas as abordagens assentam no conceito de que o homem, o indivíduo na organização, tem de ser o ponto de partida e chegada de qualquer análise do funcionamento das organizações. Ponto de partida porque é através do estudo do comportamento humano que poderemos compreender o comportamento organizacional e ponto de chegada porque as organizações devem ser estruturadas à medida e para servirem os que nela trabalham.

Ocorre assim um desvio do foco de análise do sistema tecnico-produtivo para o sistema social o que vai abrir um conjunto de novas perspectivas relativamente ao funcionamento das organizações Permitiu uma melhor adaptação a uma envolvente social, já nessa época em grande mutação e em que o indivíduo evidenciava um nível cultural e tinha expectativas muito diversas do operário do início do século.

Por outro lado a maior complexidade da tecnologia envolvida exigia cada vez mais a aplicação intelectual do trabalhador, sendo o seu esforço físico substituído pelas próprias máquinas.

 

Embora a análise ainda perspective a organização como um sistema fechado, o homem já não é visto como um mero elemento do sistema interno da organização, mas comoum todo – um ser humano com objectivos e inserção social própria que não abandona nem esquece à entrada da empresa.

É dado o primeiro passo para introduzir na organização a incerteza provocada pelo ambiente exterior. O comportamento humano vai ser visto como o elemento crucial, como o verdadeiro objecto do estudo das organizações.

A motivação e o relacionamento interpessoal passam a ser considerados como a verdadeira chave da eficiência do sistema produtivo. A eficiência do sistema produtivo passa sobretudo pela vontade das pessoas – motivação.

O objectivo terá de ser optimizar o sistema social e não o técnico-produtivo.

Gerir a organização é gerir um sistema social, baseado no conhecimento profundo dos mecanismos da motivação humana e do funcionamento de sistemas sociais complexos; o gestor não é o chefe hierárquico ou o especialista técnico mas o condutor de homens capaz de motivar os indivíduos que integram a organização.

3.1 Teoria das Relações Humanas ( Elton Mayo )

Num conjunto de experiências que decorreram entre os anos de 1924 e 1932, ao tentar estudar o impacto das condições físicas de trabalho ( iluminação e horários de trabalho ) na produtividade dos operários Elton Mayo detectou, surpreendentemente, que a produtividade se mantinha ou até aumentava, quando a intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razoável, o que parecia contraditório. Mayo chegou à conclusão que os aumentos de produtividade tinham mais a ver com o espírito de grupo e as relações entre as chefias que com as condições físicas em que se desenvolvia o trabalho. A liderança e motivação dos indivíduos eram as variáveis que melhor explicavam os resultados da sua experiência.

 

Surgem conceitos como “organização informal” – relacionamento à margem da empresa e da hierarquia estabelecida que se gera entre homens “completos”, que não são apenas trabalhadores mas também cidadãos – e como “moral” dos trabalhadores – indicador do nível motavicional do sistema social interno – que se tornam elementos fulcrais no estudo e compreensão do funcionamento de qualquer organização.

 

Em síntese, pode-se dizer que a teoria das relações humanas, embora continue a conceptualizar a organização como um sistema fechado, vai pela primeira vez levantar uma nova perspectiva da organização como um sistema social inter-relacionado.

3.2 Teóricos Comportamentais ( Behaviouristas –Maslow e McGregor)

Os vários autores que se inserem nesta corrente de pensamento retomam, actualizam e sofisticam nos anos 50 e 60, pela aplicação dos conhecimentos entretanto adquiridos a nível da psicologia e sociologia, algumas ideias já desenvolvidas na década de 30 no âmbito da teoria das relações humanas.

A organização continua a ser vista como um sistema fechado, mas dotado de grande dinâmica interna que lhe advêm das vontades dos indivíduos e dos processo de inter-relação e de estruturação organizacional. Os autores desta corrente pretendem desenvolver um conhecimento aprofundado dos processos dinâmicos que ocorrem no sistema social interno da organização, embora pequem no que se refere á transposição para o normativo de gestão dos conhecimentos adquiridos

O homem na organização é visto como um ser criativo que deve envolver todas as suas capacidades intelectuais no processo produtivo.

 

3.2.1 Teoria das necessidades (Maslow)

A teoria das necessidades de Maslow assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos:

- As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras, regra geral, não exercem influência no comportamento do indivíduo. É o chamado princípio da dominância.

- As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia (ver figura 2).

- As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores significativos apenas quando as necessidades de níveis inferiores àquele na hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas (princípio da emergência). A figura 3 traduz, esquematicamente, os dois princípios referidos.

Figura 2,1 – Hierarquia das Necessidades de Maslow

Figura 3 – A Hierarquia das Necessidades e o Princípio da Emergência

A Hierarquia das Necessidades proposta por Maslow costuma representar-se segundo uma pirâmide – a Pirâmide das Necessidades de Maslow – onde aquelas se dividem em 5 níveis, da base para o topo:

- Necessidades fisiológicas referem-se à alimentação, abrigo, repouso, ar, etc.;

- Necessidades de segurança dizem respeito à protecção contra o perigo ou privação, ou seja, contra a violência, a doença, a guerra, a pobreza, etc.;

- Necessidades sociais têm que ver com a afeição, a inclusão nos grupos, a aceitação e aprovação pelos outros;

- Necessidades de estima englobam a reputação, o reconhecimento, auto-respeito, admiração;

- Necessidades de auto-realização referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à utilização plenos dos seus talentos.

3.2 Teoria X e Y( McGregor)

Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados.

Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de assunções, crenças ou ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais constituem assim duas visões diferentes, antagónicas até – a teoria X e a teoria Y.

Pressuposições da Teoria X:

- As pessoas são preguiçosas e indolentes;

- As pessoas evitam o trabalho;

- As pessoas evitam a responsabilidade, com o objectivo de se sentirem mais seguras;

- As pessoas precisam ser controladas e dirigidas;

- As pessoas são ingénuas e sem iniciativa.

Pressuposições da Teoria Y:

- As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;

- O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou descansar;

- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;

- As pessoas podem ser auto-motivadas e auto-dirigidas;

- As pessoas são criativas e competentes.

Desenvolvimento Organizacional

Dado o cunho demasiado teórico das abordagens behaviouristas alguns autores percebem que é um fracasso a sua aplicação prática e tentam desenvolver uma abordagem sistemática à gestão das organizações que designaram “desenvolvimento organizacional”.

 

Surgem assim trabalhos como a Grelha de Gestão – Blake e Mouton . Esta grelha constitui uma importante técnica de análise dos estilos de liderança e, com ela, pretende-se consciencializar os gestores da sua forma de actuação a fim fazer luz sobre ao caminhos através dos quais podem melhorar a sua capacidade de liderança.

Essencialmente o Desenvolvimento Organizacional pretende a mudança das organizações de forma a que estas se transformem em sistemas sociais que vejam a mudança como sua componente intrínseca. Começou a desenhar-se a tendência de conceptualizar a organização como sistema entreaberto face ao exterior, e de considerar a existência de interacção da organização com o meio ambiente. Beckardt em 1969 é exemplo desta nova posição

 

O Desenvolvimento Organizacional inclui:

- Mudanças estruturais e técnicas;

- Mudar as pessoas, a natureza e qualidade das suas relações de trabalho.

A ênfase principal do desenvolvimento organizacional é a mudança da cultura

da organização e os seus objectivos são:

- Aumentar a eficácia e a saúde da organização;

- Renovaçãoda organização a partir das pessoas.

Em resumo a DO é a “mudança organizacional planeada”, cujas principais características são:

- Ver a organização como um todo;

- Orientação sistémica;

- Agente de mudança;

- Solução de problemas;

- Aprendizagem experimental;

- Processos de grupos e desenvolvimento de equipas;

- Feedback

- Orientação contingencial

4. Teorias Pragmáticas

As abordagens aqui designadas por “pragmáticas” englobam essencialmnete o esforço analítico e normativo levado a cabo a partir de meados dos anos 50 por pessoas ligadas à gestão de empresas.

O denominador comum de todos esses autores é a definição de “regras práticas de gestão”.

A visão genérica é ainda a proposta dos clássicos atenuada por muitos ensinamentos das teorias comportamentalistas, nomeadamente a nível da motivação individual.

Teoria Neoclássica

Esta abordagem foi buscar a sua inspiração às teorias clássicas readaptando alguns dos principais conceitos à época em que surge.

O estudo das funções do gestor, tão cara a Fayol, ganha novo relevo.

A grande inovação é o acentuar da função Inovação que passa a ser apresentada como preponderante. Esta ideia decorre da alteração fundamental introduzida pelos neoclássicos, que consiste na necessidade de conceptualizar a empresa já não totalmente como um sistema fechado, mas como um sistema que tem de adaptar-se à evolução dos mercados onde coloca os seus produtos.

Efectivamente, falar de neoclássicos é falar de Marketing e da preponderância a nível de todo o comportamento organizacional e da função de gestão. A inovação traduz-se na capacidade de detectar oportunidades no mercado e de seguida ser capaz de as aproveitar activamente.

Uma outra característica a realçar é a acentuação na importância dos resultados da empresa e não meramente no “output”.

Produzir já não é essencial, mas sim produzir o que o mercado quer, de forma a que a actividade da empresa possa ser rendível.

A organização, e particularmente o gestor, tem por papel fundamental apreender a evolução do mercado e inovar nas respostas a dar às oportunidades detectadas de forma a maximizar o lucro.

A abordagem neoclássica procura sobretudo descobrir “regras flexíveis” que são, muitas vezes, princípios de lógica a aplicar ou formas de raciocinar sobre problemas e situações concretas enfrentadas pelas empresas.

Administração por Objectivos

A administração por objectivos pretende ser uma forma de intervenção sistemática e planeada em todo o processo de gestão de uma empresa.

A Gestão por objectivos trata-se duma filosofia de gestão que põe ênfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e, no uso destes objectivos assim definidos, como base fundamental dos esforços de motivação avaliação e controlo.

A administração por objectivos constitui uma aproximação altamente coerente à problemática de compatibilização entre objectivos organizacionais, sectoriais e individuais, constituindo um poderoso instrumento ao serviço de uma maior rendibilidade empresarial.

A lógica dea administração por objectivos assenta nos seguintes 5 princípios:

- preocupação prioritária na realização dos objectivos globais;

- rendibilidade de cada órgão da empresa vista na perspectiva da contribuição para os objectivos globais;

- avaliação objectiva dos indivíduos em função de metas preestabelecidas;

- implementação de uma gestão planeada;

- autocontroloefectuado por cada indivíduo na organização.

A preocupação central é a de instituir uma gestão planeada que passa, primeiramente, pela definição dos objectivos globais em função dos quais são definidos os objectivos parcelares.

Existem, no entanto, algumas disfunções latentes que devem ser consideradas, nomeadamente, a perda de visão de conjunto e simplificação decorrente da tentativa de objectividade e quantificação que pode ser grave, quando dela resulta uma excessiva orientação para os resultados de curto prazo.

4. Tendências de Evolução do Pensamento Conceptual

As abordagens anteriores começaram a ser postas em causa a partir do fim da década de 60 devido às suas características dominantemente determinísticas e normativas.

Assim, Lawrence e Lorch (1967), vão desenvolver o que designam por modelo contigencial , em que o comportamento organizacional é explicado em grande parte pela conjuntura (tipo e situação) da envolvente, o que põe em causa a visão normativa e regulamentadora que emana, por exemplo, dos neoclássicos.

Porém o corte mais radical com a teoria tradicional das organizações deve-se a Emery e Trist (1965) que num artigo assumem, pela 1ª vez de forma explícita, a organização como um sistema aberto que só é explicável e logo compreensível, se analisado conjuntamente com a sua interacção com o meio envolvente.

Na década de 70 firma-se o conceito da organização como sistema aberto, centrando-se o a discussão nas formas de interacção, nas consequências, nos seus intervenientes e no grau de determinismo imposto pela envolvente à organização, discussão que ainda é actual.

4.1 Análise Sistémica

Em vez de ligar separadamente com as várias partes de uma organização, a abordagem sistémica apela a que a gestão veja a organização como um sistema uno, composta de partes inter-elacionadas.

Esta abordagem permite aos gestores verem a organização como um todo, e ainda fazendo parte de um sistema maior – o ambiente externo.

A actividade de qualquer parte de uma organização afecta em diferentes graus todos as outras partes, isto é uma organização ou uma empresa deve ser vista como um sistema aberto ao meio ambiente externo, com o qual se relaciona.

Para melhor perceber esta ideia vejamos o conceito de sistema, sistema fechado, sistema aberto.

Sistema: é um conjunto de dois ou mais elementos em que:

- Cada um tem efeitos no comportamento do todo,

- A forma como cada elemento afecta o todo depende, pelo menos, de um outro elemento (há interdependência de efeitos);

- Não é possível dividir o todo em elementos independentes sem, com isso, afectar as suas características.

Sistema fechado: são sistemas que não recebem nenhuma influência do meio ambiente e, por outro lado, também não influenciam o ambiente.

Sistema aberto: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e de saídas.

4.2. Modelos Contingenciais

Uma das abordagens do pensamento e da prática da gestão relativamente recentes é a teoria da contingência. Os defensores desta abordagem põem em destaque a ideia de que, o que os gestores fazem, na prática, depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam cada situação; põem em relevo a relação entre a forma como a organização toma as suas decisões e processa a actividade e as características da situação.

Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestão puseram em confronto sobretudo a estrutura da organização e as características do seu ambiente.

Nesta linha de pensamento, Tom Burns e George Stalker, por exemplo, descrevem dois tipos de gestão radicalmente diferentes: o sistema mecanicista, caracterizado por uma estrutura rígida com destaque para a linha hierárquica e o sistema orgânico, muito mais flexível, menos estruturado, permitindo uma maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões.

Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma determinada empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim, sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente à produção em massa pode perfeitamente adoptar uma estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de produção contínua (refinaria, por exemplo) uma estrutura orgânica é mais aconselhável.

Mais recentemente, a teoria da contingência alarga-se a outros domínios específicos da gestão como o desenho de tarefas, a liderança, a dinâmica de grupos e as relações de poder.

BIBLIOGRAFIA

SOUSA, António(1990), Introdução à Gestão – uma abordagem sistémica, Editorial Verbo.

PERETTI, J.M., Orsoni, J., et. Al. (1993), Gestão, As funções da empresa, Edições Sílabo.

TEIXEIRA, Sebastião (1998), Gestão das Organizações, Mc Graw-Hill.