Capital Intelectual

É necessário aceitar a ideia de que a negação não significa um nada, e de que, quando o espelho não nos devolve a nossa imagem, isso não prova que não haja nada que observar.

Pierre CLASTRES (1988)

1 Activity Based Costing - O método ABC (activity based costing) é uma técnica de contabilidade analítica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os custos indirectos a imputar a um produto ou serviço consoante o tipo de actividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analítica repartem proporcionalmente os custos indirectos segundo critérios como o número de horas de trabalho manual, o número de horas por máquina ou a área ocupada por cada centro de custo. Segundo o método ABC os critérios de repartição destes custos diferem consoante o tipo de actividade.

Bibliografia: Comptabilité Analytique et de Gestion, Anne-Marie Reiser (Eska, 1994); e Implementing Activity Based Costing, de Robin Cooper e Robert Kaplan (Harvard Business School Press, 1992).


2 Alianças Estratégicas - São uma associação entre várias empresas que juntam recursos, competência e meios para desenvolver uma actividade específica ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou sectorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a internacionalização; e a celebração de alianças estratégicas com um ou vários parceiros. As alianças tanto podem efectuar-se entre empresas que actuam em ramos de actividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa.

Bibliografia: Getting Partnering Right, de N. Rackham, L. Friedman e R. Ruff (McGraw-Hill, 1996); Managing Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances, de S. Cartwright e C. Cooper (Heinemann, 1995); e Collaborating to Compete, de J. Bleek e D. Ernst (Wiley & Sons, 1993).


3 Análise estrutural de indústrias - Michael Porter propõe um modelo de análise de indústrias baseado na identificação de cinco forças. Eis uma breve descrição das questões a que deverá responder em cada uma delas:
(a) Ameaça de novas entradas - Existem barreiras à entrada de novos competidores?
(b) Rivalidade entre os concorrentes - Há guerras de preços, de publicidade ou de produtos?
(c) Existência de produtos substitutos - Há uma ameaça de substituição por produtos ou serviços que satisfaçam as mesmas necessidades?
(d) Poder de negociação dos clientes - Qual o seu poder para influenciar as variações de preço dos produtos ou serviços?
(e) Poder de negociação dos fornecedores - Qual o seu poder negocial para elevar os preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?

Bibliografia: Competitive Strategy - Techniques for Analysing Industries and Competitor, de Michael Porter (The Free Press, 1990).


4 Análise SWOT - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos académicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Através desta metodologia poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio envolvente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os factores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo.

Bibliografia: Field Guide to Strategy - A Glossary of Essencial Tools and Concepts of Today Managers, de Tim Hindle e Margaret Lawrence (Harvard Business School Press, 1994); e The Concept of Corporate Strategy, de Kenneth Andrews (Irwin,1971).


5 Análise de Valor - É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabrico, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o accionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

Bibliografia: Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, de Tom Copeland, Tim Koller e J. Murrin (John Wiley & Sons, 1995); The Search for Value, de Michael Ehrhardt (HBS Press, 1994); Creating Shareholder Value, de Alfred Rappaport (The Free Press, 1986); e Analyse de la Valeur, de Bernard Adam (ESF, 1990).


6 Benchmarking - Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.

Bibliografia: The Benchmarking Implementation Guide, de James Harrington (McGraw-Hill, 1996); Benchmarking for Best Pratices, de Christopher Bogan e Michael English (McGraw-Hill, 1994); Strategic Benchmarking, de Gregory Watson (John Wiley & Sons, 1993); Benchmarking - A Signpost to Excellence in Quality and Productivity, de Bengt Karlof e Svante Ostblom (Wiley, 1993); e The Benchmarking Book, de Michael Spendolini (Amacom, 1992).


7 Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as ideias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas ideias.

Bibliografia: Apllied Imagination, de A. F. Osborn (Scribner's, 1963).


8 Brand Management - O conceito de brand management (gestão de marcas) significa o desenvolvimento sistemático do valor de uma marca. Longe vão os tempos em que era apenas uma função de ligação entre o departamento de produção e as agências de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas começaram a considerar a imagem de marca como um activo estratégico das empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas suas demonstrações financeiras). O objectivo da gestão de marcas é criar uma identidade largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuição de um nome ou uma marca a um produto designa-se branding.

Bibliografia: Brand Chartering, de Chris Macrae (Addison-Wesley, 1996); Building Brands Directly, de Stewart Pearson (Macmillan, 1996); Building Brand Identity, de Lynn Upshaw (John Wiley & Sons, 1995); Brand Power, de Paul Stobart (Macmillan, 1994); e Brand Management, de David Arnold (Pitman, 1992).


9 Break-Even - É um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma empresa ou de uma operação financeira. Permite igualmente fazer simulações alterando as variáveis de cálculo. O objectivo desta análise é a determinação do break-even point (ponto morto das vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro de vendas) é igual aos seus custos totais (somatório dos custos fixos e variáveis). Logo, este será o ponto de equilíbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro. Acima do break-even point a empresa terá lucros, e abaixo dele terá prejuízos. Outro conceito relevante é o da margem de contribuição (ponto em que as receitas igualam os custos variáveis).

Bibliografia: Break-Even Analysis - Basic Models, Variants, Extensions, de Marcell Schweitzer, Ernst Trossmann e Gerald Lawson (John Wiley & Sons, 1992); e Principles of Corporate Finance, de Richard Brealey e Stewart Myers (McGraw-Hill, 1988).


10 Cadeia de Valor - Designa a série de actividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até à fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de actividades está ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as actividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos possíveis de vantagem competitiva (liderança de custos ou diferenciação) em cada etapa da cadeia de valor.

Bibliografia: Competitive Strategy - Techniques for Analysing Industries and Competitor, de Michael Porter (The Free Press, 1990).


11 Ciclo de vida do produto - O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:
(1) Introdução - O produto foi lançado no mercado e o crescimento das vendas é lento;
(2) Crescimento - Há uma explosão da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores;
(3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de abrandamento. É uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preço e publicidade;
(4) Declínio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida erosão em direcção ao ponto zero. Grande parte dos competidores começa a abandonar o mercado.

Bibliografia: Principles of Marketing, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1983); e Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1966).


12 Core Competence - O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é professor na London Business School e o segundo lecciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony em técnicas de minotarização, ou da Honda na criação de motores. Para os autores, poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em mais de cinco ou seis competências estratégicas.

Bibliografia: Competing for the Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (HBS Press, 1994).


13 Cultura Organizacional - As empresas, tal como os países, têm uma cultura única. É, por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explícita quais são os valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declaração de missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to Last, a razão por que algumas empresas têm sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, à excepção dos valores. Esses têm de ser imutáveis.

Bibliografia: Corporate Culture and Performance, de John Kotter e James Heskett (The Free Press, 1992); Organizational Culture and Leadership, de Edgar Schein (Jossey-Bass, 1985); The Art of Japonese Management, de Pascale e Athos (Simon & Schuster, 1981); e Management - Tasks, Responsibilities, Pratices, de Peter Drucker (Harper & Row,1973).


14 Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

Bibliografia: Rethinking the Corporation, de Robert Tomasko (Amacom,1993); The Rightsizing Remedy, de C. F. Hendricks (Irwin, 1992); Downsizing - Reshaping the Corporation for the Future (Amacom, 1990); e Surviving Corporate Downsizing, de J. Allen (Wiley,1988).


15 Ecogestão - A ideia de uma empresa responsável perante o ambiente e a sociedade era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em programas de apoio, criam legislação mais eficaz e controlam a eficácia dessas medidas. Em muitos países há um sistema de atribuição do selo ecológico aos produtos amigos do ambiente. Mas a mudança decisiva teve origem na crescente preocupação ecológica dos consumidores, cujos hábitos de compra passaram a premiar as empresas e os produtos respeitadores do ambiente. Também a maioria das multinacionais está a apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos nós.

Bibliografia: Ecomanagement, de Callenbach, Capra, Goldman e Marburg(Berrett-Koelher, 1993); The Ecology of Commerce, de Paul Hawken (Harper Collins, 1993); The E Factor, de Joel Makower (Times Books, 1993); e Corporate Realities and Environmental Truths, de Bennett, Freierman e George (Wiley, 1993).


16 Ética negocial - Podem os negócios ser éticos? Este é um dilema que tem apaixonado muitas gerações de gestores e acadêmicos. É um caso típico em que existe uma grande diferença entre a teoria (o que se deve fazer) e a prática (o que se faz na realidade). Embora a maioria das empresas se autoproclame ética e socialmente responsável, poucas têm um comportamento que o justifique. O conceito de ética negocial (business ethics) resume o conjunto de princípios e códigos de comportamento moralmente aceitáveis nos negócios. Hoje é uma disciplina que passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais.

Bibliografia: Can Ethics be Taught, de Thomas Piper, Mary Gentile e Sharon Parks (HBS Press, 1993); Good Intentions Aside, de Laura Nash (HBS Press, 1993); e The Power of Ethical Management, de Kenneth Blanchard (Morrow,1988).


17 Excelência - Nasceu em 1982 com a publicação de In Search of Excellence, de Peters e Waterman, o livro de gestão mais vendido de sempre. Para os autores, as empresas excelentes têm oito características distintivas: inclinação para a acção; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade. Mais importante do que a selecção das empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o símbolo da nova forma de encarar a gestão.

Bibliografia: In Search of Excellence, de Tom Peters e Robert Waterman (Harper & Row, 1982); e The Art of Japonese Management, de Pascale e Athos (Simon & Schuster, 1981).


18 Empowerment - É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polémico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers".

Bibliografia: Managing Empowerment, de Davis Jenkins (Century, 1996); The Pratice of Empowerment, de Dennis Kinlaw (Gower, 1995), Maverick, de Ricardo Semler (Arrow, 1993); Zapp! The Lightning of Empowerment, de William Byhnam (Fawcett, 1992); e When Giants Learn to Dance, de Rosabeth Moss Kanter (Routledge, 1989).


19 Equipes Autogeridas - As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humanos.

Bibliografia: Competitive Advantage Through People, de Jeffrey Pfeffer (HBS Press, 1994); Inside Teams, de Richard Wellins, William Byham e George Dixon (Jossey-Bass, 1994); The Wisdom of Teams, de Jon Katzenbach e Douglas Smith (HBS Press, 1993); e Effective Leadership, de John Adair (Gower, 1983).


20 Franchising - Um método popular para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar de investir capital e para um candidato a empresário criar um negócio sem constituir uma empresa de raiz. Há dois parceiros envolvidos: o franchisador, que desenvolveu o negócio e lhe deu o nome; e o franchisado, que compra o direito de operar sob esse nome. Um negócio torna-se franchising quando o franchisado paga direitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume de negócios) pela utilização da marca, produto ou serviço. Em contrapartida, recebe apoio do franchisador e o direito a distribuir o produto ou serviço numa área determinada.

Bibliografia: Franchising for Free, de Dennis Foster (Wiley, 1988); Blueprint for Franchising a Business, de Steven Raab e Gregory Matusky (Wiley, 1987); e Comment Réussir en Franchise, de Max de Mendez e Jean-Paul Lehnisch (Dunod, 1989).


21 Fidelização de Clientes - Engloba as técnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa. Vários estudos já demonstraram que recrutar novos clientes é três a cinco vezes mais caro do que conservar os existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfação dos consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a recusar um produto ou serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as áreas. A meta final é criar uma organização totalmente orientada para o cliente (customer-driven company).

Bibliografia: The One-to-One Future, de Don Peppers e Martha Rodgers (Piatkus, 1994); e The Customer-Driven Company, de Richard Whitely (Addison-Wesley, 1991).


22 Globalização - As tecnologias de informação deram origem a uma verdadeira aldeia global. Para os gestores, o termo significa a integração mundial das actividades de uma organização. É uma etapa mais avançada da internacionalização, em que os processos são organizadas à escala global, como se o mundo fosse um único país. A globalização diz respeito a todas as funções da empresa, mas muitas vezes é apenas limitada ao marketing. Nesta área, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para a homogeneidade global das preferências dos consumidores.

Bibliografia: World Class, de Rosabeth Moss Kanter (Simon & Schuster, 1995); The Evolving Global Economy, de Kenichi Ohmae (HBS Press, 1995); The Borderless World, de Kenichi Ohmae (Harper & Row, 1990); Managing Across Borders, de Christopher Bartlett e Sumantra Goshal (HBS Press, 1989); e The Multinacional Mission, de C. K. Prahalad e Yves Doz (The Free Press, 1987).


23 Gestão da Mudança - A ideia não é propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da mudança, que de incremental e passível de previsão passou a descontínua, veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, tema de capa desta edição, as três forças geradoras da mudança são as tecnologias, a desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de competências que é necessário?

Bibliografia: Fast Forward, de James Champy e Nithin Nohria (HBS Press, 1996); Managing in a Time of Great Change, de Peter Drucker (Heinemann, 1995); Crazy Times Calls for Crazy Organizations, Tom Peters (Alfred Knopf, 1995); Liberation Management (Alfred Knopf, 1990); e A Force for Change, de John Kotter (The Free Press, 1990).


24 Gestão por Objectivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objectivos (management by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objectivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objectivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.

Bibliografia: Management - Task, Responsabilities, Pratices, de Peter Drucker (Harper & Row, 1973); Managing for Results, de Peter Drucker (Heinemann, 1964); The Pratice of Management, de Peter Drucker (Harper & Row, 1954); e Concept of the Corporation, de Peter Drucker (John Day, 1946).


25 Horizontal Organization - Uma organização horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat organization) é a que minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os traba lhadores estão também mais próximos dos níveis de decisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide hierárquica das organizações tradicionais. A sua vantagem principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais rápidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empenhamento e criatividade. Este tipo de organização favorece a criação de estruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma maior descentralização das responsabilidades.

Bibliografia: Global Strategies, de Percy Barnevik e Rosabeth Moss Kanter (HBS Press, 1994).


26 Internet e Intranet - A Internet é uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite mudar radicalmente a forma como executam o trabalho e gerem empresas. Se a Internet já provou ser crucial para comunicar e dar acesso à informação, as intranets (redes internas) são cada vez mais populares para a difusão da informação no interior da empresa entre os seus funcionários. Outras das facilidades das intranets são a criação de grupos de discussão internos (newsgroup) que visam partilhar informação e recolher ideias ou sugestões, bem como o correio electrónico (interno e externo), que está a assumir-se em todo o mundo como uma alternativa ao envio de mensagens por fax.

Bibliografia: Global Advantage on the Internet, de Mary Cronin (VNR, 1996); Marketing Internet, de Jill e Matthew Ellsworth (Wiley, 1995); e Being Digital, de Nicholas Negroponte (Alfred Knopf, 1995).


27 Just-in-time - É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A ideia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.

Bibliografia: JIT II, de Lance Dixon e Anne Millen Porter (Purchasing Magazine, 1994); Building a Chain of Customers, de Schonberger (The Free Press, 1990); Total Quality Control, de Feigenbaum (McGraw-Hill, 1983); e Japonese Manufacturing Techniques, de Schonberger (The Free Press, 1982).


28 Lean Prodution - Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado através do estudo sobre a indústria automóvel do MIT, designado "The Machine that Change the World", que investigou as causas associadas à superiodade dos nipónicos nos domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution é baseado em quatro princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios; e melhoria contínua (a que os japoneses chamam kaisen).

Bibliografia: The Machine That Change the World - The Story of Lean Prodution, de James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross (Harper Collins, 1990).


29 Learning Organization - Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na ideia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.

Bibliografia: Organizational Learning II, de Chrys Argyris e Donald Schon (Addison-Wesley, 1996), The Fifth Discipline Fieldbook, de Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross e Bryan Smith (Nicholas Brealey, 1994); The Learning Organization, de Bob Garrat (Harper Collins, 1994); e The Fifth Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization, de Peter Senge (Century Business, 1990).


30 Liderança - Existem características básicas para que um indivíduo possa tornar-se um líder, tais como visão, integridade (conhecimentos, autoconfiança e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas". Enquanto para o britânico John Adair as capacidades de liderança podem ser adquiridas através do treino, para o norte-americano John Kotter, elas são inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser líderes.

Bibliografia: Maximum Leadership, de Philippe de Backer e Allen Sheppard (Orion, 1995), Real Change Leaders, de Jon Katzenbach (Nicholas Brealey, 1996); Reinventing Leadership, de Warren Bennis e Robert Townsend (Piatkus, 1996); On Becoming a Leader, de Warren Bennis (Hutchingson, 1989); e Leadership an Art, de Max de Pree (Doubleday, 1989).


31 Matriz BCG - Da autoria da consultora Boston Consulting Group é um instrumento analítico de apoio à tomada de decisões estratégicas, caso das relativas ao portfólio (carteira) de negócios ou produtos. O modelo BCG é um dos pioneiros e sem dúvida o mais popular devido à sua simplicidade. Para o aplicar será necessário construir uma matriz, cujo eixo horizontal é representado pela variável quota de mercado relativa (alta à esquerda e baixa à direita) e no eixo vertical está a taxa de crescimento do mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações (question-marks); estrelas (stars); vacas leiteiras (cash-cows); e cães (dogs).

Bibliografia: The Logic of Business Strategy, de Bruce Henderson (Ballinger, 1984); e Strategic Market Planning, de Abel e Hammond(Prentice-Hall, 1979).


32 Marketing-Mix - Representa o conjunto de variáveis controláveis pela empresa para influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o conceito, dividindo-o em "4 pês": produto (product), preço (price), promoção (promotion) e ponto de venda (point of sale). A variável promoção inclui publicidade, promoção de vendas, publicity (comunicação noticiosa), relações públicas, sponsoring (patrocínio), marketing directo (direct-mail e telemarketing). A variável ponto de venda requer a análise de factores como estrutura de canais de distribuição, tipo de distribuição, merchandising (acções de marketing no ponto de venda), logística de distribuição e de stocks e gestão da força de vendas.

Bibliografia: Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1971, 7.ª edição); Basic Marketing - A Managerial Approach, de Jerome McCarthy (Irwin, 1960).


33 Motivação - Nasceu no final dos anos 20 através das experiências do australiano Elton Mayo. O fundador da escola de relações humanas (uma filosofia oposta aos princípios científicos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela remuneração, mas também por outros factores como as condições de trabalho e o apreço das chefias. Nos anos 50, dois autores deram uma contribuição decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirâmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois factores).

Bibliografia: Marie Parker Follet - Prophet of Management (HBS Press, 1995); Organizational Psichology, de E. Schein (Prentice-Hall, 1980); The Human Side of the Enterprise, de D. McGregor (McGraw-Hill, 1960); Motivation and Personality, de A. Maslow (Harper & Row, 1954); e The Human Problems of an Industrial Civilisation, de E. Mayo (HBS Press, 1933).


34 Networking - Um termo importado da informática relativo à ligação entre terminais de computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. O melhor exemplo de networking à escala global é o da Internet, que permite a ligação em rede e on line (em tempo real) entre um ou vários indivíduos localizados em qualquer ponto do mundo. É uma expressão que pode igualmente designar a forma como as grandes companhias de serviços (auditoras, consultoras, agências de publicidade, ou firmas de advogados) se podem internacionalizar sem recorrer à abertura de novas delegações regionais.

Bibliografia: The Road Ahead, de Bill Gates (Penguin, 1995); The Age of Paradox, de Charles Handy (Hutchisom, 1993); Networks and Organizations, de Nitin Nohria e Robert Eccles (HBS Press, 1993); e Telecommuting, de Joel Kugelmass (The Free Press, 1995).


35 Outplacement - Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e selecção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.

Bibliografia: The Frontiers of Excellence, de Robert Waterman (Nicholas Brealey, 1994); The International Relocation, de Coyle e Shortland (Heinemann, 1992); The Middle Management Challenge, de Frohmann e Leonard (McGraw-Hill, 1993); Winning Carreer Moves, de Geraldine Henze (Irwin, 1992); e The Outplacement Solution, de Wolfer e Wong (Wiley, 1988).


36 Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o facto de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das suas actividades.

Bibliografia: Information Systems Outsourcing, de Mary Lacity e Rudy Hirschheim (Wiley, 1995).


37 Princípios de humor e bom senso - Eis três desses princípios:
(1) Análise de Pareto - Criada no século XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, defende que cerca de 80% dos lucros de uma empresa são derivados de 20% dos seus produtos;
(2) A lei de Parkinson - Foi o primeiro livro humorístico sobre gestão. Eis duas das suas leis: "O trabalho expande-se na exacta medida do tempo disponível para ser feito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior é a discussão";
(3) Princípio de Peter - Defende que qualquer trabalhador acabará por ser promovido até ao limite máximo do seu nível de incompetência. Foi criado em 1969 por Laurence J. Peter.

Bibliografia: Parkinson's Law or the Pursuit of Progress, de Northcote Parkinson (Penguin, 1957); e The Complete Murphy's Law, de Arthur Block (Price Sloan, 1977).


38 Pensamento Estratégico - As décadas de 70 e 80 foram a época áurea o planeamento estratégico. Na prática, a maioria desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o canadiano, o excesso de análise cria uma espécie de paralisia. Por outro lado, considera que não se deve separar o planeamento da acção. Enquanto planear é um exercício analítico, a estratégia baseia-se na criatividade, intuição e capacidade de síntese. Para designar esta última atitude propõe, em alternativa, o termo "pensamento estratégico".

Bibliografia: The Strategy Process, de Henry Mintzberg, James Brian Quinn e Sumantra Goshal (Prentice-Hall, 1995); Strategy, de Cynthia Montgomery e Michael Porter (HBS Press, 1991); The Mind of the Strategist, de Kenichi Ohmae (McGraw-Hill, 1992); The Rise and Fall of Strategic Planning, de Henry Mintzberg (The Free Press, 1994); e Mintzberg on Management, de Henry Mintzberg (The Free Press, 1989).


39 Pensamento Lateral - Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na geração de novas ideias e no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas é uma técnica para aumentar a criatividade e um recurso estratégico da organização. Na sua opinião é necessário estimular o cérebro através da atitude de quebrar os princípios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de ideias) do vertical (contínuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral dá ideias, o vertical desenvolve-as.

Bibliografia: Teach Yourself to Think, de Edward de Bono (Viking, 1995); NLP At Work, de Sue Knight (Nicholas Brealey, 1995); I Am Right, You Are Wrong, de Edward de Bono (Viking, 1990); Lateral Thinking for Management, de Edward de Bono (McGraw-Hill, 1971), e The Use of Late-ral Thinking, de Edward de Bono (McGraw-Hill, 1967).


40 Planejamento por Cenários - A velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma dura realidade: é cada vez mais díficil (senão impossível) prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenários. Através dela a Shell foi a única empresa do sector preparada para a crise do petróleo de 1973. Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a reflectir sobre as estratégias de longo prazo.

Bibliografia: The Art of the Long View, de Peter Schwartz (Doubleday, 1991).


41 Project Management - A gestão de projectos (project management) é baseada na formação de equipas temporárias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de trabalho constituído por empregados provenientes de diferentes sectores da empresa que tem um projecto a desenvolver e que é validado pela direcção-geral. Os membros devem ter especializações e competências diversas. A equipa deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projecto que depende directamente da direcção-geral. Os membros são desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporária, do seu serviço de origem.

Bibliografia: Project Management Demystified, de Geoff Reiss (E&FN Spon, 1996); Project Management, de Dennis Lock (Gower, 1996); Project Management and Project Network Techniques, de Keith Lockyer e James Gordon (Pitmann, 1995); e Successful Project Managers, de Milton Rosenau (VNR,1991).


42 Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes factores: excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.

Bibliografia: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996); Managerial Breakthrough, de Juran (McGraw-Hill, 1995); Quality is Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1979); Out of the Crisis, de Edwards Deming (Cambridge University Press, 1986); Juran on Planning for Quality, de Juran (The Free Press, 1988); e Total Quality Control, de Feigenbaum (McGraw-Hill, 1983).


43 Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagração só chegaria três anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objectivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no tempo.

Bibliografia: The Reengineering Revolution, de Michael Hammer (Harper Collins,1995); Reengineering Management, de James Champy (Harper Collins, 1995); The Reengineering Handbook, de Raymond Manganelli e Mark Klein (Amacom, 1994); Reengineering the Corporation, de Hammer e Champy (Harper Collins, 1993); e Process Innovation, de Thomas Davenport(Harvard Business School Press, 1992).


44 Risk Management - Ou gestão do risco, significa fazer a análise, controlo e seguro ideal dos riscos de uma empresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os riscos de funcionamento da empresa de modo a minimizá-los. Implica optimizar o rácio qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O método inclui todos os tipos de riscos clássicos (caso da segurança de pessoas e bens) e também alguns cuja frequência ou amplitude cresceu nos últimos anos, tais como riscos de cópias, os ligados ao meio ambiente ou as despesas médicas dos empregados).

Bibliografia: The Complete Guide to Business Risk Management, de Kit Sadgrove (Gower, 1995); Finantial Innovation and Risk Sharing, de Franklin Allen e Douglas Gale (MIT Press, 1994); Des Primes d'Assurance au Financement des Risques, Ives Maquet (Bruylant, 1991); e Risk Managment and Insurance, de C. Williams e R. Heins (McGraw-Hill, 1985).


45 Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ou clientes e equipas de trabalho pluridisciplinares.

Bibliografia: Implementing Strategic Management, de Igor Ansoff (Pentice-Hall, 1984); e Corporate Strategy, de Igor Ansoff (MCGraw-Hill, 1965).


46 Trade Marketing - Significa a optimização da relação entre o produtor e o distribuidor. O conceito surgiu no início dos anos 90 devido à importância crescente dos intermediários (grossistas e retalhistas) na distribuição. A relação entre produtores e distribuidores é, em regra, conflituosa. O objectivo do trade marketing é encontrar formas para que ambos tirem o máximo partido de um acordo de colaboração. Propõe a criação de uma parceria de longo prazo entre produtores e distribuidores em áreas como trocas de informação, oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoções conjuntas.

Bibliografia: Concurrent Marketing, de Frank Cespedes (HBS Press, 1996); Le Trade Marketing Mix, de Bruno Chevot e Emmanuel Pouet (Presses du Management, 1995); e Le Trade Marketing, de Claude Chinardet (Éditions d´Organizations, 1994).


47 Time Based Competition - Consiste na redução do tempo de resposta às evoluções do mercado. Hoje as empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no momento em que o deseja e não mais tarde, senão será a concorrência a fazê-lo. Segundo os autores do conceito, os norte-americanos George Stalk e Thomas Hout, do Boston Consulting Group, o controle do tempo é a chave para um bom desempenho da empresa. Na actual conjuntura de mudança só as empresas capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de mercado. O poder de reacção da companhia deve ser estimulado em todos os campos: produtos; produção; distribuição; e serviço.

Bibliografia: Competing Against Time, de George Stalk e Thomas Hout (The Free Press, 1990); The Product Development Challenge, de Kim Clark e Steven Wheelwright (HBS Press,1995); e Producy Juggernauts, de Jean-Philippe Deschamps (HBS Press, 1995).


48 Urgente versus Importante - Existe um fosso entre as actividades que nos consomem tempo e aquelas que são realmente importantes. Os métodos de gestão do tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a ser mais eficiente em áreas como os compromissos, reuniões, horários, objectivos e actividades. Os nossos maiores desafios não são, no entanto, resolvidos com a velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. São problemas de eficácia (satisfação dos nossas metas prioritárias) e de ordem qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se à gestão das nossas vidas.

Bibliografia: First Thing First, de Steven Covey (Simon & Schuster, 1994); Seven Habits of Highly Effective People, de S. Covey (Simon & Schuster, 1992); Time Trap, de Alec Mackenzie (Amacom, 1990); e Principle-Centered Leadership, S.Covey (Simon & Schuster, 1990).


49 Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes):
(1) Liderança baseada no factor custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais;
(2) Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único;
(3) Focalização - Combinar as duas estratégias direccionando-as para um alvo específico.

Bibliografia: Strategy - Seeking and Securing Competitive Advantage, de Michael Porter (HBS Press, 1991); Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance, de Michael Porter (The Free Press, 1985); e Competitive Strategy - Tecniques for Analyzing Industries and Competitors, de Michael Porter (The Free Press, 1980).


50 X, Y, Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas pelo psicologo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto-realização no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.

Bibliografia: Theory Z, de William Ouchi (Addison-Wesley,1981); The Professional Manager, de D. McGregor (McGraw-Hill, 1967); e The Human Side of the Entreprise, de Douglas McGregor (McGraw-Hill, 1960).

O Stress não é propriamente uma doença, é uma luta contra um agressor, é a uma reacção do organismo a diversas mudanças que vão ocorrendo ao longo da vida. Havendo qualquer alteração nas condições de sobrevivência do organismo, imediatamente, entram em acção diversos mecanismos de defesa do nosso organismo para o retorno ao equilíbrio pretendido. Empregado em termos médicos e biológicos, o stress expressa o esforço de adaptação dos mamíferos para enfrentar situações que o corpo percebe como ameaçadoras ao seu equilíbrio interior.

No caso dos seres humanos, o processo de stress é basicamente o mesmo verificado por outros animais, com duas grandes diferenças: em primeiro lugar, as ameaças do mundo externo ao "eu" do indivíduo são de múltiplas e variadas origens, e na sua percepção há uma forte componente subjectiva proveniente do interior da pessoa que é muito mais significativa; em segundo lugar, a enorme descarga gerada pela sensação de perigo ocorre principalmente sobre a musculatura do ser humano, não dependendo directamente da sua própria vontade, assim é denominada a musculatura lisa, que é a responsável pela movimentação do estômago, dos intestinos e do coração. Deste modo, o organismo reage aos agentes stressantes de forma semelhante, libertando adrenalina, cortisol e até insulina, para preparar o organismo para uma situação interpretada como perigo, e que resultará em "lutar ou fugir" do inimigo

O stress, ou melhor, o colapso daí resultante, é influenciado ou eventualmente agravado pelo tipo de personalidade e carácter das pessoas, ou seja, pelo tipo de "papéis" que a sociedade lhes incute e obriga a desempenhar, pela estrutura organizacional das funções que exercem nas pequenas e médias empresas (PME's) e, naturalmente, pelos acontecimentos particulares em que as pessoas estejam envolvidas. Apesar das ameaças terem conotações pessoais, muitos especialistas relacionam diversos aspectos stressantes comuns, universais e importantes, que seguramente trariam grandes benefícios às empresas e às pessoas quando reduzidos.

Pressa - O ser humano tem medo do desconhecido. Esta é uma característica praticamente inata a todos os seres humanos. Em relação à pressa, quando não há estabelecimento nem conhecimento de métodos para a execução, previsão de tempo, enfim, planeamento, é angustiante e, sem parâmetros de resultados, o executor fica sob pressão em todos os sentidos, provocando erros, incumprimento de prazos, diminuição na qualidade e na eficiência. A angústia em tentar terminar logo, para livrar-se da enorme pressão sentida é grave; o planeamento e a organização transformam a pressa em rapidez e eficácia.

Ambiguidade - A incerteza é stressante. A falta de definições do que é e de como fazer", de parâmetros comparativos de actuação, de normas e procedimentos, são comuns nas pequenas e médias empresas e, consequentemente, os colaboradores confusos e embaraçados, estabelecem objectivos pessoais dando sentido de realização aos seus esforços, às vezes, entrando em conflito com os objectivos da empresa. As avaliações de desempenho, por exemplo, deveriam destinar-se a responder às ansiedades das pessoas, desempenho esperado, resultado individual comparado com o do grupo, factores para o aperfeiçoamento e formação, etc. Entretanto, quando há, é feita sem quaisquer critérios, mais para ajudar alguém a obter um aumento salarial. Evitar as ambiguidades e as situações paradoxais nas empresas será um alívio para os seus empregados.

Falha de Comunicação - Actualmente, diz-se, que um sector de uma empresa é "cliente" de outro e os colaboradores "prestam serviços". Como podem preparar-se para o devido aperfeiçoamento desses serviços, quando não conhecem os objectivos, estratégias, mudanças nos sistemas, etc.? No mínimo, a informação é um direito natural dos funcionários, ao contrário, é a falta de consideração pessoal para com os funcionários da empresa e a afronta à dignidade. Normalmente, são procuradas "às escondidas", sendo distorcidas e viciadas ou nos lacónicos quadros de aviso ou nos jornais internos, impessoais. A boa comunicação demonstra o interesse e o respeito para com as pessoas procurando produzir a informação "pura" e oportuna, considerando os vícios e hábitos de formação e personalidade do interlocutor. O ser humano não quer ser apenas mais um número.

Acontecimentos pessoais - Parece difícil para as empresas actuarem nesse campo específico e delicado de forma positiva. Porém, oferecer um ambiente digno no aspecto social e interpessoal, onde se reconheçam os esforços dos colaboradores e se promova as possibilidades de realização no trabalho, irá sem dúvida amenizar e apaziguar as "ameaças" e compensar os dissabores individuais.

Ultimamente, com as recentes mudanças económicas e financeiras em Portugal, com a globalização e consequente concorrência internacional, o quadro de "ameaças" ampliou-se, aumentando consigo o quadro de colapsos provocados pelo stress. Os acontecimentos trágicos do 11 de Setembro provocaram não só ao nível mundial, mas também ao nível nacional, um aumento brutal nos níveis de ansiedade e stress nas pessoas, reflectindo-se na produtividade das pequenas médias empresas. Esta nova estirpe de stress, tem origem no subconsciente humano, que é despoletado por medos, receios e ansiedades por vezes inexistentes e virtuais. O tal medo do desconhecido sobressai nos seres humanos inconscientemente, daí ser fundamental planear e organizar estratégias para transformar o stress num aliado para trabalhar e não num inimigo.

Estamos a viver momentos de grandes transformações, de grandes mudanças. Elas localizam-se quer na economia local e mundial, quer na política, nas relações interpessoais, nas relações de trabalho, enfim em praticamente todos os sectores. Estamos a passar por profundas modificações.

No meio de toda esta confusão estamos nós, seres humanos com as nossas expectativas e os nossos projectos de vida. Estamos também, como as demais situações, tendo que passar por mudanças, por adequações. A diferença está no facto de que como seres humanos somos os únicos que podemos passar e sentir desilusões neste processo, pois, somente nós, somos dotados de sentimentos e emoções. Quer queiramos quer não, existirão sempre momentos de desilusões na nossa vida pessoal ou profissional, principalmente nestas situações de grandes modificações.

Pode ser que sejam grandes acontecimentos, como uma demissão ou até o encerramento da empresa em que trabalhamos. Pode ser também que sejam acontecimentos menores, mas que de qualquer forma nos atingirão, aquelas coisas do dia-a-dia, como um olhar mais atrevido, um bom dia que não foi retribuído, um desprezo pela nossa opinião, um projecto que não foi aprovado, um aumento que nos foi negado etc. De repente podemos ver os nossos sonhos, as nossas perspectivas desabarem. Enfim, os nossos sonhos, como carreira e sucesso, indo por água abaixo.

O facto é que impreterivelmente passaremos por isso. O que devemos aprender é como vamos lidar com estas situações. Está nas nossas mãos decidirmos como iremos encarar o que nos está a acontecer e conforme as nossas decisões, teremos mais ou menos oportunidades de nos recuperarmos. Todos nós desejamos ser bem-sucedidos tanto na nossa vida pessoal como profissional, queremos ser reconhecidos, ser prestigiados, enfim, sentir que estamos crescendo que estamos sendo melhores. Citando: Érico Veríssimo: "Não deixe que a saudade o sufoque, que a rotina o acomode, que o medo o impeça de tentar. Desconfie do destino e acredite em si. Gaste mais horas realizando que sonhando, fazendo que planeando, vivendo que esperando porque, embora quem quase morre esteja vivo, quem quase vive já morreu".

Para que possamos procurar a motivação e enfrentarmos situações complicadas e não desanimar-mos perante determinados acontecimentos é primordial que aprendamos a conviver com estas desilusões e usar os ensinamentos que elas nos dão para podermos sair por cima e o menos magoados possível.

Segundo alguns psicólogos, psiquiatras e consultores devemos seguir alguns passos para não desanimarmos e procurarmos forças dentro das próprias ocorrências para nos superarmos. São eles:

Lembre-se sempre que a motivação, para enfrentarmos os acontecimentos externos, vem das decisões internas de como nos vamos posicionar. Procure os recursos que precisa para enfrentar esta situação dentro de si, pois é lá que está toda a aprendizagem e experiência para enfrentarmos qualquer contratempo. Viva o contratempo, porque com ele aperfeiçoamo-nos!

A alma é eterna.
E cada alma viaja de uma vida para outra rodeada por companheiros,
uns ajudando os outros a cumprir o seu destino.
Os encontros que temos durante a vida nunca são coincidências.

Mark Fisher

Dez definições de qualidade, relacionadas com gestos e atitudes:

1. Ao acordar, não permita que algo de errado na véspera seja o primeiro tema do dia. No máximo, comente os seus planos, no sentido de tornar o seu trabalho cada vez mais produtivo. PENSAR POSITIVO É QUALIDADE.

2. Ao entrar nas instalações da sua empresa, cumprimente quem lhe dirige o olhar, mesmo não sendo colega da sua área. SER EDUCADO É QUALIDADE.

3. Seja metódico ao abrir o seu armário, ao ligar o seu computador, ao disponibilizar os recursos de que dispõe. Comece relembrando as notícias de ontem. SER ORGANIZADO É QUALIDADE.

4. Não se deixa envolver pela primeira informação pessimista recebida de quem, talvez, não saba de todos os pormenores. Junte mais dados que lhe permitam obter um parecer correcto sobre o assunto. SER PREVENIDO É QUALIDADE.

5. Quando for abordado por alguém, para o que está a fazer e dê atenção, pois quem o veio procurar deve estar a precisar bastante da sua ajuda e confia em si. Ele ficará feliz pelo auxílio que lhe possa dar. SER ATENCIOSO É QUALIDADE.

6. Não deixe de se alimentar à hora do almoço. Pode ser até um pequeno lanche, mas respeita as suas necessidades humanas. Uma tarefa urgente pode aguardar mais trinta minutos. Se adoecer, dezenas de tarefas terão de aguardar pelo seu regresso ao trabalho. RESPEITAR A SAÚDE É QUALIDADE.

7. Dentro do possível, tente agendar as suas tarefas comerciais e sociais para os próximos dez dias. Não troque datas a todo o momento, principalmente se estiver muito próximo do evento. Lembre-se de que, desse modo, afectará o horário de várias outras pessoas. CUMPRIR O COMBINADO É QUALIDADE.

8. Ao comparecer aos encontros e reuniões, leve tudo o que for necessário para a ocasião, principalmente as suas ideias, e divulgue-as sem receio. O máximo que poderá acontecer é alguém não as aceitar. Talvez, mais tarde, tenha nova oportunidade de mostrar que tinha razão. Saiba esperar. TER PACIÊNCIA É QUALIDADE.

9. Não prometa o que está além do seu alcance, só para impressionar quem o ouve. Se se atrasar um dia, comprometerá o conceito que levou anos a construir. FALAR VERDADE É QUALIDADE.

10. E, por fim, à saída do trabalho, pense como vai ser bom chegar a casa e rever a família ou os amigos, que lhe dão segurança para desenvolver as suas tarefas com equilíbrio. AMAR A FAMÍLIA E OS AMIGOS e ser amado é a MAIOR QUALIDADE que uma pessoa pode ter.

Aprendi que não posso exigir a amizade de ninguém, mas apenas dar boas razões para que gostem de mim e ter paciência para que a vida faça o resto. Também aprendi que não importa quão valiosas são certas coisas para mim: haverá sempre pessoas que não lhes darão a mínima importância e jamais conseguirei convencê-las do contrário. A vida ensinou-me que posso passar anos a construir uma verdade e destrui-la em apenas alguns segundos. Outra lição de qualidade de vida é que consigo usar o meu charme apenas durante 15 minutos; depois disso, preciso de saber do que estou a falar. Posso fazer algo num minuto e ter que responder por isso o resto da minha vida. E também compreendi que demorará muito mais do que julgava a transformar-me na pessoa que quero ser e, por isso, devo ter paciência. Aprendi, ainda, uma coisa importante: perdoar exige muita prática e nos momentos mais difíceis a ajuda veio justamente da pessoa que eu julgava que ia tentar piorar a minha vida; e que eu posso ficar furioso, tenho o direito de me irritar, mas não o de ser cruel e rude para com as pessoas.

Os Chefes Deuses gostam do processo de análise do desempenho porque lhes dá a oportunidade de o deixar ficar a saber até que ponto é que você lhes agradou, ou não, durante o ano anterior. Para um Chefe Deus, um bom funcionário ajoelha-se. Desde que o membro da equipa que está a ser analisado passe tempo suficiente ajoelhado em adoração ao Chefe Deus, e lhe ofereça o dízimo e prendas adequadas, a análise será positiva, independentemente das coisas estarem concluídas, ou não, no departamento.

Para se preparar para uma avaliação de desempenho com um Chefe Deus, escolha cuidadosamente o seu vestuário. Roupa grosseira e sandálias poderão ser edequadas. Talvez uma manta para orar para os homens e um véu para as mulheres. As suas roupas devem reflectir a humildade e submissão. Os Chefes Deuses levam-se muito a sério. Quanto mais cerimónio tiver com eles, melhor. Queimar incenso e entoar o seu nome são bons contactos. Tenha cuidado com os seus pensamentos. Presta atenção e determine o que poderá ser uma demonstração adequada da sua devoção, sem exagerar. Os Chefes Deuses não gostam de ser ridicularizados.

Numa eventual tentativa para obter um aumento do seu Chefe Deus, use expressões como "vossa alteza", "vossa magestade", e "vossa senhoria", ao longo de todo o ano. Soa tudo a blasfémia e, de facto, é-o, mas você quer o aumento ou não? E não se preocupe com o verdadeiro Deus, ele não se sente ridicularizado. Está provavelmente a rir-se da sua situação. Não interessa a forma como, realmente, considera o seu Chefe-Deus, refira-se às suas realizações, a sua glória, e ao seu forte poder quando fala dos negócios ou golfe. Vá na onda dele; qualquer pessoa que, na presença de um chefe deste tipo pense que é Deus, pode correr grande perigo. O que quer que ele diga ou faça, aja sempre de forma eternamente agradecida.

Prepara-se ao longo do ano para um Chefe Deus:

• ·                    Mostrando nitidamente o quanto está agradecido pela oportunidade de servi-lo no seu departamento, através de correspondência de correio electrónico e outras formas adequadas de correspondência.

• ·                    Agradeça-lhe pela sua ajuda e orientação nos projectos.

• ·                    Ofereça-se para lhe fazer favores e pequenos serviços.

• ·                    Traga-lhe pequenos presentes, mesmo que sejam simbólicos ou meras bugigangas humorísticas.

• ·                    Mencione aos seus colegas o modo como as realizações do seu chefe tem conduzido o departamento para a frente.

• ·                    Reconheça a sua liderança em relatórios e avaliações escritas de projectos.

Antes de cancelar estas sugestões como sendo fúteis, pense em fazer estas coisas, com bom senso, durante 12 meses. Se o seu diagnóstico está correcto e o seu chefe pensa que é Deus, que tipo de avaliação de desempenho pensa que vai receber?

Não se preocupe com a verdadeira produtividade. Você conclui que para a sua própria satisfação tem de ganhar o respeito dos seus colegas. Um Chefe Deus irá avaliá-lo e qualificá-lo para promoções e aumentos com base no discípulo fiel que ele pensa que você é. Garanto-lhe que, se ele o vir como um caluniador ou um mal-agradecido, pouco importará a sua verdadeira produtividade, eficácia e capacidade de redução dos custos, ele irá desancá-lo na altira de analisar o seu desempenho.

Porque é que os super-inteligentes acabam a trabalhar para os idiotas? Os Chefões ficam muitas vezes estupefactos com o tamanho e a complexisdade da informação que está a ser discutida pelos membros da sua equipa nas reuniões. Nestas situações, é comum ver o Chefão olhar distraidamente para o vazio. Pode ficar perdido nos seus pensamentos por alguns escassos segundos, ou mais de 30 minutos, até que alguém repare nele. Quando isto acontece, o mais comum é que os membros da equipa façam sinais uns aos outros, em linguagem subtil, e saem rapidamente da sala convictos de que, se o Chefão não recuperar a consciência antes de toda a gente ir para casa, a equipa de limpezas terá de andar de volta dele.

Por vezes os Chefões sentem-se tão sufocados pela complexidade do que está a ser discutido à sua volta que têm de ser hospitalizados. Este assunto tem-se tornado num tema económico extremamente central para as empresas que constituem seguros médicos cada vez mais fabulosos. As organizações progressivas começas a introduzir nas suas equipas de segurança e os funcionários dos recursos humanos nas técnicas de contenção para evitar que os custos acabem por pesar na estrutura institucional.

É uma pena que o Departamento de Contabilidade ainda não tenha encontrado uma forma de quantificar os gastos causados pela incapacidade de um Chefão. Deve ser por isso que o departamento de um Chefão hospitalizado se torna extraordinariamente eficiente na sua ausência e os custos médicos são avassaladores. Como é que a organização consegue poupar mais dinheiro? Reanimando de imediato os Chefões ou deixando-os num estado catatónico? É necessário investigar o assunto com mais profundidade.

Esperemos que comece a compreender o desafio complexo que o seu Chefe Idiota representa para os programadores organizacionais. Os Chefes Idiotas podem ser verdadeiros destabilizadores de locais de trabalho. Mesmo que o olhar de carneiro-mal-morto que apresenta nas reuniões tenha sido causado por traumas infantis, vergonha, culpa, Os Chefes Idiotas são sempre idiotas. E você tem de aprender a lidar com eles. Vale a pena prestar atenção à recuperação de um idiota, especialmente se não for você o idiota. Aceitar que algumas coisas não podem ser mudadas faz parte do processo.