Já é quase um chavão dizer que o talento das pessoas que trabalham nas organizações são a vantagem competitiva definitiva. O conhecimento colectivo - sobre o negócio, a concorrência, os clientes, a tecnologia e assim por diante – está-se a tornar a última fronteira da excelência empresarial.
Na abordagem da Gestão do Conhecimento, os RH tem um papel fundamental e precisam urgentemente de assumir um posicionamento activo. Trata-se de uma mudança dentro de uma mudança. O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção em massa e consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa. O ambiente competitivo da empresa mudou com a globalização dos mercados, a inovação tecnológica e as suas múltiplas facetas e consequências. O enfoque do papel das pessoas na organização - e sobre o valor do seu conhecimento - mudou, demandando novas tecnologias de gestão. E os RH estão chegando hoje ao centro do furacão, pora o bem ou para o mal, de onde deverão emergir transformados. Este é um momento de reflexão crítica para os profissionais de RH.
Como Edith Weiner costuma mencionar nos seus seminários sobre tendências de mercado, estamos numa época em que a riqueza fixa (terras, equipamentos, imóveis, etc.) está sendo cada vez mais substituída por riqueza móvel (pessoas, informação, competências, know-how, conhecimento,etc.). Marco Aurélio cita nas suas palestras vários exemplos disso: a maior industria de ténis do mundo, a Nike, não tem fábrica; a livraria de maior crescimento no mundo, a Amazon, não tem lojas; a Lotus foi vendida à IBM, por quinze vezes o seu valor patrimonial; a Microsoft vale em bolsa cem vezes o valor do seu activo tangível; a filial americana da Nokia factura 200 milhões de dólares com 5 empregados. O tangível está cedendo lugar ao intangível. Peter Drucker já indicava em 1983 a importância do trabalhador intelectual. A partir de 1994, através de diversos autores, como Thomas Stewart, Leif Edvinsson, Larry Kahaner, Thomas Davenport, Laurence Prusak, Dorothy Leonard, Peter Senge, Anthony DiBella, Edwin Nevis, Debra Amidon, entre muitos outros, a abordagem da Gestão do Conhecimento vem ganhando força no mercado e no meio académico.
Com o crescimento da importância da Gestão do Conhecimento, as empresas passam a preocupar-se com o que sabem, o que precisam de saber e, não menos importante, o que a concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistência do conhecimento no sector especifico da sua empresa. Torna-se fundamental criar condições e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento. A empresa passa a perceber a importância de transformar o seu conhecimento realmente num activo ao serviço da organização, ao invés de apenas propriedade de indivíduos ou grupos internos.
Para transformar dados em informações precisamos de ferramentas. Mas para transformar informação em conhecimento precisamos de tempo. Podemos pensar em
Informação como sendo o dado que faz sentido, que faz a diferença. Mas o conhecimento seria então um conjunto formado por experiências, valores, informação de contexto e - por que não? - criatividade aplicada à avaliação de novas experiências e informações.
Esta abordagem, útil para aplicações ao trabalho e às organizações, identifica o conhecimento como algo inseparável das pessoas. Nas organizações o conhecimento encontra-se não apenas nos documentos, bases de dados e sistemas de informação, mas também nos processos de negócio, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada pelas pessoas. Como observa Thomas Davenport, as pessoas derivam conhecimento das informações de diversas formas: por comparação, pela experimentação, por conexão com outros conhecimentos e através das outras pessoas, por exemplo. As actividades de criação de conhecimento tem lugar com e entre os seres humanos. O conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, através de meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas web, etc. Além disso, as pessoas obtém conhecimento daqueles que já o tem, através da aprendizagem interpessoal e partilha de experiências e ideias. As pessoas tem usado o conhecimento nas organizações ha muito tempo, pelo menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competição, dos processos, do ramo de negócio, enfim, tem estado por trás de milhões de decisões estratégicas e operacionais, ao longo dos anos. No entanto, o consenso de que o conhecimento é um recurso que precisa de ser gerido é relativamente recente. Numa economia global, o conhecimento torna-se a maior vantagem competitiva de uma organização.
No novo papel da Gestão de Recursos Humanos Na Era do Conhecimento procura-se o 'homem global', o homem integrado. Com a Tecnologia da Informação, o homem volta a envolver-se - como nas sociedades tribais - completamente nos seus papeis.
Nessa nova organização, o homem transforma-se em colector de informações, num conceito inclusivo de “cultura”. A Cultura Organizacional adquire uma importância ainda mais crucial. A ponte da Gestão do Conhecimento para a administração de Recursos Humanos da-se, justamente, pela Cultura Organizacional. As organizações são microcosmos da sociedade que as envolve. Assim, ao lidar com questões de mudança numa organização, o profissional de RH estará a lidar com questões culturais mais gerais.
Do ponto de vista mais geral, a fragmentação, a competição e a reacção são traços marcantes na mentalidade de gestão ocidental. Por isso, a fragmentação faz com que as empresas tradicionalmente vejam os RH como uma área bem definida, estanque, com as suas responsabilidades e atribuições, as quais seriam diferentes das da área de Atendimento ao Cliente, Vendas ou Marketing. Por isso, por exemplo, demora tanto tempo para que as deficiências de um funcionário da empresa no relacionamento com o cliente sejam analisadas, estruturadas e abordadas por alguma acção da área de RH.
Por outro lado, a competição tornou-se o único viés pelo qual a maioria das organizações aborda a mudança. A mudança dá-se na medida da necessidade da competição no mercado, numa visão sempre de curto prazo. Por isso que muitos dos problemas de hoje advém de “soluções” de ontem, e as soluções dadas hoje irão gerar novos problemas amanhã. Assim, tradicionalmente, poucas acções de RH endereçam causas organizacionais realmente básicas. Nessa linha, provavelmente, a área de RH seria pressionada, no caso daquela deficiência no atendimento a clientes, a estruturar rapidamente um “programa de formação emergencial para o pessoal da primeira linha”. Crescemos acostumados a mudar apenas por reacção a forcas externas, e não por desejo genuíno de transcendência, imaginação ou ambição intelectual. Nos somos acostumados desde a escola a fazer o que nos mandam, ler o que nos indicam, responder ao que nos perguntam. Como consequência, numa empresa, a maioria das pessoas apega-se passivamente à rotina. Quando algo não funciona, chama-se o “especialista”. Mesmo que esse especialista resolva o problema, poucas pessoas terão podido ou interessar-se em aprender com o caso, de forma a poderem agir de forma diferente em situações futuras. Retomando aquele exemplo do atendimento a clientes, com o eventual fracasso do programa de formação, provavelmente a empresa contrataria uma “empresa de consultoria especializada”, e os resultados de seu trabalho seriam implementados “cegamente”, isto é, sem ter ocorrido nenhuma aprendizagem no processo.
Saber como iniciar, apoiar e sustentar processos que promovam o aprendizagem organizacional torna-se crucial. Aqueles que possam ser parceiros na construção de sistemas e estruturas necessários para a aprendizagem organizacional, terão papel decisivo na sustentação da vantagem competitiva. Nessa perspectiva, os profissionais de RH passam a tornar-se agentes de aprendizagem e consultores em performance, na visão de que a capacidade de aprendizagem colectiva de uma organização ultrapassa qualquer tecnologia, produto ou serviço especifico. Nessa linha, os profissionais de RH deixam de direccionar os seus esforços para actividades especificas, voltadas exclusivamente para tarefas, e passam a concentrar-se em promover o autodesenvolvimento e o pensamento crítico. Isso leva necessariamente o profissional de RH a sair de trás da sua mesa, ou da sala de formação, e ir para onde o trabalho está sendo realizado. O que se espera, nessa visão, é que o profissional de RH, equipado com o conhecimento sólido sobre os processos de aprendizagem, e portador da visão global de negócio, seja capaz de articular na empresa os processos básicos de Gestão do Conhecimento. O papel passa a ser de um catalisador e de um facilitador do aprendizagem. A terceirização em diversas áreas de RH - recrutamento, salários e formação, por exemplo – retira os profissionais das actividades mais operacionais. Em contrapartida, cada vez mais este tipo de profissional é exigido no seu entendimento do negocio, da sua visão da concorrência e do seu conhecimento da tecnologia disponível. O posicionamento dos RH na Gestão do Conhecimento
O conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas criticas de conhecimento numa organização, normalmente, são: preferências e necessidades dos clientes, desempenho da companhia, concorrência, aplicações de tecnologia, uso da informação existente, sectores e nichos de mercado e regulamentações externas. As principais actividades relacionadas à Gestão do Conhecimento, em geral, são: compartilhar o conhecimento internamente, actualizar o conhecimento, processar e aplicar o conhecimento para algum beneficio organizacional, encontrar o conhecimento internamente, adquirir conhecimento externamente, re-utilizar conhecimento, criar novos conhecimentos e compartilhar o conhecimento com a comunidade externa à empresa. Tendo isso em vista, como é que o profissional de RH se pode engajar nesse esforço, na abordagem da Gestão do Conhecimento? Como é que a área de RH vai se posicionar numa organização de aprendizagem?
Alguns pontos podem ser observados no desenvolvimento de novas estratégias de actuação do profissional de RH:
A actuação dos Recursos Humanos pode dar-se também em três grandes níveis, na abordagem da Gestão do Conhecimento: 1. abrindo horizontes para o nível executivo; 2. educando os quadros médios e 3. instrumentando a “linha da frente”.
Para o nível executivo, nunca é demais lembrar os papeis fundamentais que Peter Senge atribui aos líderes: projectista, educador e facilitador. Um desafio muitas vezes negligenciado - às vezes até por falta de espaço político - dos RH e preparar o nível executivo para esses papeis.
Como projectista dos processos organizacionais, o nível executivo principal é responsável por compartilhar a visão de negócio com todos na organização. Nesse papel ele aproxima-se do “gestor cultural” pensado por Edgard Schein. A sua acção dá-se por meio de directrizes, políticas, definições abrangentes. Como educador, o líder precisa de apoiar os membros da organização a reestruturarem a sua visão do mercado e da empresa, pensando de forma abrangente e sistêmica. Como facilitador, o executivo trabalha para dar as condições necessárias para que os colaboradores da empresa possam executar o seu trabalho. Alias, aqui reside o mecanismo de inversão da pirâmide organizacional tradicional
Os quadros médios, muito questionados e pressionados em diversas organizações que adoptaram a re-engenharia, é um alvo muito importante para as acções dos RH. Os gestores de processos são cruciais para facilitar a aprendizagem organizacional. Eles são um elemento de ligação importante na comunicação empresarial, tanto de cima
para baixo, quanto entre as diferentes unidades de negócio. Os gestores são os responsáveis pela integração dos indivíduos e a comunicação das ideias, assim como na inovação e no desenvolvimento de novos produtos e processos. Os RH podem ajudar a atrair talentos para essa função, seleccionar, educar, estimular e encarreirar os quadros médios. Os gestores precisam de migrar de uma abordagem tradicional de supervisão para uma de líderes e treinadores (coaches) da forca de trabalho. É esperado dos quasros médios uma abordagem aberta, cooperativa, criativa e empática. O gestor deve ser um exemplo de mentalidade aberta para a inovação e a aprendizagem.
No nível da “linha da frente”, que seria o nível mais pragmático e aquele onde as áreas de RH normalmente tem mais actuado, ha muita coisa a fazer no direccionamento para a Gestão do Conhecimento. A tão reforçada autonomia e a participação – o empowerment - são pretendidos para os níveis mais operacionais da empresa. É na “linha de frente” que deve estar mais apurada a mentalidade de “atenção total ao cliente”. É o que se quer em termos de comunicação organizacional e a informação, as ideias e o conhecimento fluindo livremente, tanto horizontal como verticalmente, para além das fronteiras departamentais.
Muitas das acções descritas já estão implementadas, de uma forma ou de outra, em várias empresas. Naturalmente que as barreiras organizacionais de todos os tipos dificultam, e às vezes impedem, a implementação das iniciativas descritas, em todos os níveis. Mas o que está ocorrendo é uma janela de oportunidade para os RH participarem da estruturação da Gestão do Conhecimento na organização.
A Gestão do Conhecimento é uma nova oportunidade para os RH. As empresas de uma certa forma começam a dar conta que o estilo de gestão até então usado, a concepção do papel das pessoas no trabalho e a distribuição de informação e poder na organização estão na raiz da alienação e da perda do conhecimento. As empresas estão preocupadas cada vez mais com essa potencial “escassez de capital intelectual”. Muitas empresas, principalmente as de maior porte, tem-se voltado para os RH, e para a Formação & Desenvolvimento em particular, na procura de alternativas.
As empresas estão também cada vez mais conscientes da importância da cultura administrativa para os resultados da organização, principalmente, e há um interesse muito grande hoje em torno dos valores organizacionais. Através de acções de cunho participativo, reuniões, seminários e formação, procura-se criar uma sinergia entre os valores individuais e os valores do grupo. Essa procura por um alinhamento, ainda que questionável em diversos aspectos, está sendo mais um ponto de interesse das empresas nas questões dos RH.
Assim sendo, a Gestão do Conhecimento oferece uma ameaça e uma oportunidade para os RH.A ameaça é aquela que paira sobre todos na organização: é a ameaça da extinção para aqueles que não se adaptarem a estes tempos ultra-competitivos. Mas a oportunidade que se abre é a da retomada da valorização do papel do ser humano nas organizações, e com ela a importância da sua gestão. Afinal, o Conhecimento é indissociável da Pessoa.
Um ponto para reflexão critica dos RH é o da cultura organizacional, ou cultura administrativa, que é uma questão tão cara à Gestão do Conhecimento. Como indica Stuart Hall, as identidades estão sendo descentradas, deslocadas, fragmentadas. Um tipo diferente de mudança estrutural está transformou as sociedades no final do século XX. Isso está fragmentando as paisagens culturais de classe, gênero, sexualidade, etnia, raça e nacionalidade, que no passado tinham-nos fornecido sólidas localizações como indivíduos sociais. Essas transformações estão também mudando as nossas identidades pessoais, abalando a ideia que temos de nós próprios como sujeitos integrados. E nessa circunstancia pós-moderna que os RH estão sendo chamados a renovar sua a actuação, num momento histórico em que as grandes metas-narrativas perdem espaço e as visões individualistas e subjectivas demandam respeito. Por outro lado, o homem é um ser social que se constrói a si próprio ao mesmo tempo em que constrói, junto com os outros homens, a sociedade e a sua historia.
O futuro da função de Recursos Humanos será o que se fizer dela, colectivamente, nas decisões e acções quotidianas e nos seus desdobramentos. O futuro só se define completamente quando se torna presente.
Nome científico: papaver rhoeas.
Significado: Fragilidade, Beleza Efémera.
Mensagem: Nada é eterno.
Em Francês, papoila diz-se coquelicot (que sonoridade tão bonita!) que quer dizer chant du coq, ou seja, canto do galo.
Os Celtas reduziam as pétalas das papoilas em pó e deitavam-nas nas papas dos bébes para que dormissem.
Em Marrocos, ainda se usam papoilas secas para se fazerem batom e outros cosméticos naturais.
As papoilas não são oferecidas porque logo que são colhidas, murcham...
Lendas ligadas à papoila
Morfeu, o deus dos sonhos, recebia em oferenda coroas de papoilas.
Foi permitido por Zeus, que Perséfone renascesse na primavera sob a forma de uma papoila, depois de ter sido raptada por Hades.
Na mitologia romana, conta-se que Júpiter transformou um jovem pastor em papoila porque ele tinha o costume de imitar o canto do galo de cada vez que via as ninfas a tomarem banho nuas...
Les Thanatonautes por Bernard Werber
PowerTalk!: Professional Series (Powertalk!) por Anthony Robbins, Stephen R. Covey, Paul Zane Pilzer, John Wooden
Comentários Recentes
GRANDE CHEFE
UMA ADAPTAÇÃO LIVRE,
deu certo comigo...
Permito-me este br
Pretty cool. Congratulations.